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Tras años de inversión insuficiente, los gobiernos de todo el mundo luchan por mantenerse al día con las crecientes demandas. Las consecuencias son ahora ampliamente evidentes: organismos públicos con financiación insuficiente y sin la preparación adecuada flaquean ante las crisis. El problema no es reducir la capacidad del gobierno, sino hacerlo más capaz, estratégico, orientado a resultados y un buen aliado para resolver los mayores problemas de nuestro tiempo: proporcionar vivienda adecuada para todos, fortalecer la resiliencia climática y garantizar que la tecnología mejore nuestras vidas, no solo enriquezca a unos pocos.
En ningún lugar es esto más evidente que en las ciudades. Consideradas antaño principalmente como centros de prestación de servicios, ahora se encuentran en la vanguardia de la gobernanza moderna. También son donde las vulnerabilidades son más agudas: donde las crisis climáticas impactan primero, donde se concentra la desigualdad, donde se crean o se pierden empleos, donde la democracia se fortalece o se permite su erosión, y donde la innovación emerge con mayor rapidez. A medida que se expanden, se diversifican y adquieren relevancia política, los gobiernos municipales deben, por lo tanto, mejorar su capacidad para anticipar los desafíos, adoptar perspectivas diversas y actuar con rapidez.
Sin embargo, la inversión en gobernanza urbana suele considerarse menos importante que la inversión en infraestructura, seguridad o nuevas tecnologías. Esto es un error. Fortalecer los gobiernos municipales no es un ejercicio burocrático; es un imperativo estratégico para abordar problemas urgentes y fortalecer la resiliencia democrática. Para lograrlo, las capacidades del sector público deben estar bien definidas, ser mensurables y capaces de resistir las crisis.
Creamos el Instituto de Innovación y Propósito Público en el University College de Londres en 2018 para aprender de estos ejemplos a nivel municipal, regional y nacional. La clave de la transformación reside en cambiar la formación de los funcionarios públicos, permitiéndoles verse como creadores de valor y transformadores del mercado, no solo como redistribuidores, mediadores del mercado y eliminadores de riesgos. Esto implica replantear el valor, el propósito y la creatividad, y fomentar el pensamiento de diseño en las instituciones públicas: los pilares fundamentales de nuestro popular Máster en Administración Pública y de nuestros programas de formación aplicada.
A través de nuestra interacción con gobiernos a nivel mundial, hemos aprendido que la antigua economía de corregir las fallas del mercado deja a los gobiernos reactivos, fragmentados y reacios al riesgo. Las crisis interrelacionadas de hoy exigen una nueva economía del sector público que considere al Estado como un factor proactivo que moldea el mercado, co-creando innovación, servicios públicos y sistemas sociotécnicos para futuros inclusivos, sostenibles y resilientes. También hemos aprendido que la manera de transformar legítimamente a los gobiernos no es blandiendo motosierras, al estilo de Elon Musk, sino generando confianza y alineándose con las necesidades de la ciudadanía.
A nivel nacional, hemos colaborado con Brasil para reevaluar el uso de sus herramientas en apoyo de una transición verde. En un informe de políticas de 2024, Transformación del Estado en Brasil, nos centramos en la necesidad de rediseñar las contrataciones públicas, las empresas estatales y la infraestructura pública digital. Las contrataciones públicas suelen representar entre el 30 por ciento y el 40 por ciento del presupuesto gubernamental, y las empresas estatales pueden ser parte del problema de la ineficiencia burocrática o parte de la solución al contribuir a la financiación de infraestructura verde y al desarrollo de cadenas de suministro verdes que permitan a las empresas más pequeñas acceder a los mercados.
Sin embargo, gran parte de la innovación en el sector público se produce a nivel municipal, en parte porque allí es más fácil experimentar con nuevas herramientas y colaboraciones. Para aprender de estos focos de experimentación, hemos estado trabajando durante los últimos dos años en el desarrollo de un Índice de Capacidades del Sector Público. Un esfuerzo global para evaluar la eficacia con la que las ciudades aprenden, se adaptan y resuelven problemas complejos a lo largo del tiempo. El Índice se centra en cuestiones prácticas: ¿Pueden los gobiernos municipales innovar de forma consistente? ¿Pueden coordinarse entre departamentos, involucrar a las comunidades y gestionar la incertidumbre? Y, quizás lo más importante, ¿pueden generar confianza y aportar valor real a los residentes?
Estas no son preocupaciones abstractas. Al contrario, determinan si las ciudades pueden afrontar las crisis actuales y, al mismo tiempo, prepararse para los desafíos y oportunidades del futuro. Hemos trabajado con más de 200 funcionarios municipales en 45 ciudades y más de 20 países para explorar cómo cultivar y medir estas capacidades. Nuestra investigación demuestra que los gobiernos dinámicos y adaptables no surgen por casualidad. Son producto de una inversión deliberada, una coordinación sostenida y un aprendizaje continuo.
Ya contamos con ejemplos de ciudades que anticipan el cambio y se adelantan a los desafíos emergentes. En Helsinki, el Equipo de Estrategia de la ciudad utiliza datos en tiempo real para identificar tendencias y modelar posibles resultados, lo que permite a los responsables políticos ajustar prioridades, redistribuir recursos y planificar respuestas antes de que los problemas se conviertan en crisis.
En Ciudad del Cabo, las autoridades municipales monitorean los aspectos más importantes para los residentes mediante una encuesta anual de satisfacción del cliente. Al comparar los resultados a lo largo del tiempo, pueden identificar qué servicios están mejorando y cuáles requieren mayor atención. Esto permite al municipio recalibrar prioridades, centrarse en las necesidades cambiantes de los residentes y mejorar los servicios deficientes.
La colaboración es otra capacidad esencial. En Medina, Arabia Saudita, el municipio emplea un modelo de franquicia para unir a diversos actores en torno a objetivos comunes. Equipos interdepartamentales y socios externos desarrollan soluciones conjuntamente, aportando energía, perspectivas y recursos innovadores a desafíos complejos.
La experimentación y el aprendizaje basado en la evidencia son igualmente vitales. En Durham, Carolina del Norte, el equipo de innovación de la ciudad publica convocatorias abiertas para la participación del personal, encuesta a los residentes y monitorea ciudades similares para identificar oportunidades de prueba y perfeccionamiento de servicios. Este enfoque garantiza que las mejoras se basen en el impacto real y no en la teoría.
Las capacidades públicas no se limitan a los procesos. Se centran en las personas. El Ayuntamiento de Bogotá ha creado equipos flexibles, como el Laboratorio de Innovación del Sector Público y la Unidad de Implementación, que capacitan al personal para actuar con rapidez y adaptarse a la evolución de los desafíos. Al fomentar una cultura que valora la experimentación, la colaboración y la capacidad de respuesta, y al construir estructuras organizativas a la altura, el municipio permite a los funcionarios innovar, actuar con decisión y obtener resultados significativos para la ciudadanía.
¿Prepararemos nuestras ciudades para afrontar los retos que se avecinan o permitiremos que gobiernos mal preparados sigan luchando a medida que se intensifican las presiones? Cuanto más nos demoremos, mayor será el precio que pagarán nuestras ciudades y sus residentes.
Los autores. Mariana Mazzucato es profesora de Economía de la Innovación y Valor Público en el University College de Londres y autora, más recientemente, de The Big Con: How the Consulting Industry Weakens Our Businesses, Infantilizes Our Governments and Warps Our Economies (Penguin Press, 2023); Rainer Kattel es subdirector y profesor de Innovación y Gobernanza Pública en el Instituto de Innovación y Propósito Público de la UCL.
Derechos de autor: Project Syndicate, 2025.
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