Frecuentemente vemos gerencias de empresas que tratan desesperadamente de apuntalar su
filo competitivo desarrollando medidas y estrategias tales como aumentar la publicidad,
desarrollando alianzas estratégicas, mercadeando nuevos productos o líneas de productos –
lo cual puede ser correcto a primera vista-, pero acontece que sus resultados son modestos,
algunos menos que modestos, y en otros, un fracaso completo, si se toma en cuenta la
inversión efectuada, no solamente en términos monetarios, sino en función del esfuerzo en
tiempo, energía gerencial, entre diversos factores.4
En la mayoría de estas empresas –si se les preguntara a sus ejecutivos– estos afirmarían que
en la suya se brinda un servicio a los clientes con un alto nivel de excelencia; pero en
realidad, esto es más bien un síndrome psicológico más, entre varios, de los que
caracterizan a ciertos tomadores de decisiones, quienes no reflexionan que el nivel de
servicio brindado por el personal a sus compradores, es la estrategia competitiva de mayor
impacto y rentabilidad que una organización puede desarrollar sosteniblemente.
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El problema no es trivial, puesto que para lograr esta reconversión en la cultura de servicio
de una organización -en su verdadero ADN-, el único mecanismo comprobado que puede
cambiar los resultados es el involucramiento decidido de la gerencia general y de aquellos
que directamente dependen de ella.
La mayoría de las organizaciones viven en una especie de beatífico estado de negación, de
pseudo-felicidad que brinda el no importarle verdaderamente los resultados de su cultura de
servicio, y eligen ignorar este problema, porque por años han estado compitiendo no tanto
contra sus competidores directos, sino contra su propia inercia, su particular inopia y su
marcado laissez faire; es decir, la tendencia a dejar las cosas a como han sido moldeadas
por la costumbre, por los acontecimientos, por lo fortuito, por el azar, o bien, por el
ordenamiento competitivo predominante.
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Hace poco participaba en una reunión de negocios en donde uno de los noveles ejecutivos
presentaba sus números de cumplimiento sobre las ventas efectuadas, enfatizando que estas
fueron rebasadas en un 120 %. La observación vino después, cuando alguien de la
audiencia preguntó que cómo comparaban esas cifras en dólares constantes o deflatados, o
en unidades producidas, si en realidad, las mediciones presentadas, todas eran en dólares
corrientes, sin considerar el efecto pulverizador que causa la inflación y devaluación de la
moneda local, incluyendo, la gradual depreciación propia del dólar a lo largo del tiempo.
La respuesta a estas interrogantes fueron un colección de incoherencias y de un
desconocimiento básico sobre el valor de dinero en el tiempo, así como por las variables
que deben corresponder a lo que coloquialmente se denomina “ventas”, ya que en la
mayoría de estas “metas”, en realidad, son mayoritariamente un piso predefinido y no un
umbral retador que debe ser traspasado en términos reales.
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Algunas veces el mérito de haber supuestamente alcanzado y superado una meta comercial,
corresponde, legítimamente, a la nobleza comercial intrínseca de un productoservicio, y no
necesariamente a un plusesfuerzo verdadero del personal encargado.
Pocas veces las organizaciones están dispuestas a hacer ejercicios críticos, profundos, que
pueden resultar molestos o engorrosos para quienes se saben responsables del
mantenimiento del status quo; por no tensionar o retar a la organización para que puedan
ejecutarse iniciativas de mejora y reingeniería del servicio a los clientes, que involucraría
cambios transversales no solamente al personal que atiende directamente a los
compradores, sino a aquellos directivos cuyo ejemplo es crucial.
Como sociedad, hemos desarrollado una aceptación lamentable de un pésimo servicio a los
clientes. Con frecuencia se denuncian en las redes este tipo de situaciones que dañan
gravemente la conexión emocional que pueda desarrollar una empresa con sus
compradores, pero esto es también, precisamente, la oportunidad de muchas organizaciones
para mejorar sus sistemas gerenciales y corregir esas anomalías, omisiones o fallas abiertas
que provocan, como causas directas o indirectas, graves errores de servicio a los clientes.
Jamás una organización prosperará sin efectuar un análisis crítico -y doloroso a veces-, de
sus propias fallas internas, especialmente, aquellas que son responsabilidad de quienes han
preferido la inercia y el azar, al planteamiento disciplinado de acciones radicales de mejora
continua, comenzando por corregir el nivel de servicio brindado a los clientes.