Las organizaciones con mentalidad tradicional fijan una atención única en el estado de resultados. Si las ganancias sobrepasan exageradamente las metas preestablecidas, implica entonces que una gerencia es competente, o incluso, extraordinaria. ¿Cierto?
No obstante, ocurren aquellos incidentes, que aunque inicialmente podrían no aparecer en el balance general, dañan gravemente la reputación corporativa, que en algunos casos, para parodiar a Arjona, se quedan solamente con las primeras seis letras.
Lejos de establecer absurdas moralinas o de hacer señalamientos vanos, es preciso que este tipo de situaciones sea puesto en consideración para desarrollar mecanismos preventivos, ya que vivimos en un mundo de redes sociales, de videos en tiempo real, de todo lo que la hiperconectividad tiene como premisa básica: si usted no quiere que hablen mal de su empresa, entonces no haga cosas incorrectas, porque de lo único que no se habla, es de lo que no se hace.
Si evaluamos algunos casos épicos, que para precisión didáctica y de buen gusto, han ocurrido fuera de nuestro país, es preciso preguntarnos: ¿Cuál es el costo verdadero que se podría contabilizar para el caso de Volkswagen y su fraude masivo sobre las emisiones de sus vehículos que pretendieron engañar las normas de calidad de aire de EE. UU.? No son solamente “esos 4.3 mil millones de dólares” ni el procesamiento penal de cinco de sus ejecutivos de mayor calibre, sino, eso que temporalmente no aparecería en el estado de resultados, que es el daño a los clientes, a la marca, a ese activo intangible que frecuentemente vale muchas veces más que los activos físicos.
Igual podría afirmarse de Wells Fargo por sus prácticas fraudulentas y abusivas destinadas a generar ingresos en forma “inorgánica”, mediante la creación de cuentas falsas de tarjetas de crédito para clientes quienes no las habían solicitado, pero que sí generaban ingresos al banco por cargos calificados inequívocamente como delincuenciales.
Pero no se trata solamente de la insignificante multa de 185 millones de dólares ni la renuncia de su pomposo CEO, así como de centenares de ejecutivos de venta —quienes como chivos expiatorios menores— fueron despedidos como un acto de hipocresía corporativa, sino de su pésimo y vulgar criterio gerencial.
Lo mismo podríamos decir de Arthur Andersen, la consultora que ocultó deliberadamente y ayudó a destruir la evidencia incriminatoria del megafiasco de Enron, la cual feneció un año después que esta se viniera a pique con todos sus ejecutivos principales en prisión, y en especial, su CEO, quien murió en la cárcel. ¿Cuánto le costó ese incidente reputacional? Tanto que hasta tuvieron que cambiarse de nombre, llamándose ahora, Accenture.
Es obvio que en una organización las fallas operacionales que llevan a incurrir en costos reputacionales elevados, no son una minucia, sino que reflejan claramente los principios morales de los directivos, y por ende, como en un efecto cascada, de todos y cada uno de los funcionarios en su estructura organizacional.
Pero no todas estas situaciones tienen que ver con aspectos morales, frecuentemente se originan en la ingenuidad más crasa, otras, en la cultura del “centaveo”, la del máximo ahorro, la de recortar erogaciones supuestamente no esenciales, cuando se prescinde de una asesoría correcta, dejándolo todo al arbitrio de personas sin formación, legos o burócratas con falsa experiencia o medidos solamente con base en lealtades, más que en capacidades; y que por una soberbia de antología, son incapaces de establecer prácticas preventivas profesionales y procedimientos operacionales estandarizados, pero sobre todo, por el equívoco pensamiento de creerse torpemente, que se estará siempre sobre el Bien y el Mal, así como lo señalaba Nietzsche.
(*) El autor es consultor y capacitador empresarial.
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