- La organización Catalyst trabaja para un mundo que no pone límites a donde las habilidades y energía de las mujeres las pueden llevar. Catalyst alienta a cada mujer en sus aspiraciones profesionales
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Establecida en Zurich, Eleanor Haller-Jorden es la General Manager de Catalyst Europe AG, donde es responsable de desarrollar asociaciones y alianzas en Europa y de atender las diversas necesidades globales de los miembros europeos existentes de Catalyst.
Con oficinas centrales en Nueva Cork, Catalyst es la organización líder en investigación y consejo que trabaja con empresas y profesionales para construir ambientes inclusivos y ampliar las oportunidades de las mujeres en el trabajo.
Como una organización independiente, sin fines de lucro y por membresía, Catalyst conduce investigaciones en todos los aspectos de las promociones profesionales de las mujeres y provee consultoría estratégica a través de la web en forma global. Está consistentementecatalogada como número uno en Estados Unidos entre las organizaciones sin fines de lucro que se enfocan en los temas de liderazgo femenino.
Haller-Jorden conversa con James Nelson acerca de la forma en que las actividades de Catalyst persiguen un mundo que apoye y aliente a cada mujer en sus aspiraciones profesionales y no ponga límites a donde sus habilidades y energía pueden llevarla.
Una vez promocionadas a posiciones directivas de gestión, ¿están generalmente las mujeres bajo una mayor presión para desempeñarse mejor y más rápido?
Nuestra investigación no salió específicamente a medir la presión enfrentada por las mujeres directores, pero otra investigación indica que es considerable. Nuestra propia investigación confirma que las creencias de estereotipos plantean una invisible y poderosa amenaza para las mujeres líderes. Los estereotipos de género retratan a las mujeres como careciendo de las cualidades que la gente comúnmente asocia con un liderazgo efectivo. Como resultado, a menudo crean la falsa impresión de que las mujeres líderes no están a la altura de los hombres en las cosas importantes. A menos que las organizaciones den los pasos para detener esta poderosa parcialidad, las mujeres líderes serán probablemente mal interpretadas, sin importar cuan altos sean sus niveles de preparación y sus aptitudes para los roles de liderazgo corporativo.
¿Cómo muestra la investigación el deseo de hombres y mujeres de subir la escalera corporativa? ¿Son los hombres más proclives a esforzarse por lograr la cima?
De acuerdo con el estudio de “Catalyst 2004 Women and Men in U.S. Corporate Leadership: Same Workplace, Different Realities”, iguales porcentajes de mujeres y hombres de la alta dirección aspiran a las posiciones top. Dado que esta investigación llegó a las mismas conclusiones independientemente de que hubiera niños menores de 18 años viviendo en la casa, las aspiraciones profesionales no parecen estar relacionadas a los compromisos personales o familiares.
El balance entre el trabajo y la vida personal está más a menudo asociado con las mujeres. ¿No impacta también a los hombres?
Tanto hombres como mujeres lidian con la gestión trabajo-vida personal y nuestra investigación sugiere que este asunto está menos relacionado con el género de lo sospechado. De acuerdo con el estudio que acabo de mencionar, 51 por ciento de las mujeres y 43 por ciento de los hombres dicen que encuentran difícil equilibrar las demandas de sus vidas personales y profesionales. Sin embargo, es interesante notar que la mayoría de los hombres y mujeres (73 por ciento y 71 por ciento, respectivamente) dicen estar cómodos con los renunciamientos que hicieron para balancear los objetivos personales y profesionales.
Algunas ejecutivas que aspiran a posiciones en la alta dirección buscan un mentor. ¿Qué deberían esperar de esa persona?
Basadas en nuestra experiencia, estamos convencidas de que una clave para el éxito es tener un mentor, a pesar de las dificultades de encontrar uno. Recomendamos a las mujeres ser proactivas cuando busquen un mentor, que puede ser hombre o mujer, una persona con distintos antecedentes o, inclusive, un supervisor. El factor más importante es que mentor y “tutelada” puedan intercambiar confortablemente ideas y “feedback”.
Por ejemplo, la “tutelada” podría considerar exceder las expectativas de desempeño, demostrando su franqueza al “coaching” y al “feedback”, escuchando cuidadosamente los consejos del mentor e incorporando lo que tiene sentido en ese contexto, informando al mentor de los logros profesionales significativos y de las fallas y compartiendo el consejo que marcó la diferencia.
Por otro lado, un mentor podría considerar elaborar a partir de su propia experiencia, compartiendo tanto éxitos como fracasos, brindando contactos externos e internos, haciendo que su “tutelada” participe en actividades de alta visibilidad, y conociendo los límites del “mentoring”.
Si una ejecutiva quiere pasar de tener un mentor a tener un “coach” profesional para ejecutivos, ¿no sería más probable que se entendiera mejor con un “coach” femenino en lo que respecta a los asuntos a enfrentar y a las decisiones requeridas?
No hemos encontrado evidencia de que el género, per se, equivalga a un “mentoring” o “coaching” más perspicaz. Los atributos y calificaciones de un “coach” eficiente no están de ninguna manera relacionadas con el género.
¿Puede decirnos algo acerca del valor de las redes informales y cómo pueden apoyar y guiar a las ejecutivas?
La red informal laboral de una mujer a menudo está formada por conocidos, colegas, miembros de la familia, amigos y otros contactos que ella ha desarrollado personalmente a lo largo del tiempo y a quienes se volverá en busca de “feedback”en una variedad de asuntos relacionados con el trabajo. Por supuesto las redes informales existen para todos, pero hemos encontrado que cuanto mejor acceso se tenga a colegas influyentes, mayores serán los chances de éxito, las redes informales son particularmente valiosas cuando se trata del avance de las mujeres a posiciones senior.
¿Por qué usualmente se cree que los hombres son mejores que las mujeres en la resolución de problemas?
Basadas en nuestra muy reciente investigación, creemos que los hombres son percibidos como mejores para resolver problemas debido al ampliamente difundido estereotipo de género. En un estudio conducido en forma conjunta por Catalyst y por los investigadores del “Institute for Management Development en Suiza (Different Cultures, Similar Perceptions: Stereotyping of Western European Business Leaders)”, hemos examinado el fenómeno de los estereotipos basados en el género.
Estereotipar involucra hacer generalizaciones sobre las características de mujeres y hombres, algunos de los cuales pueden minar e infravalorar el potencial de liderazgo de las mujeres en los negocios —y actuar como una barrera al progreso de las mujeres—. Descubrimos que los clichés juegan un papel en la explicación del porqué las cifras muestran una representación tan pequeña de mujeres en roles de liderazgo.
Basadas en nuestra experiencia, estamos convencidas de que una clave para el éxito es tener un mentor, a pesar de las dificultades de encontrar uno.
¿Deberían las mujeres ejecutivas conscientemente auspiciar el avance de otras mujeres? ¿No existe aquí el peligro de un prejuicio inverso?
Creemos que todos deberían trabajar para crear un ambiente laboral más diverso e inclusivo porque, tal cual nuestra investigación indica, es mejor para el balance de una empresa. En nuestra investigación de 2004 “The Bottom Line”, encontramos que, en promedio, las compañías Fortune 500 que tenían la mayor representación de mujeres en posiciones de alta jerarquía, aventajaron financieramente a las empresas que tenían la menor representación. Estas empresas con un mayor grado de diversidad, produjeron una rentabilidad del patrimonio 35.1 por ciento más alta y unos retornos totales a los accionistas 34 por ciento mayores.
Asimismo estamos convencidas de que la mayor diversidad e inclusión producen un aumento en la innovación, amplían las bases de conocimiento y profundizan el “expertise”. Las compañías que deseen sustentar su competitividad en el futuro deberían aprovechar todos sus talentos. Es simplemente una cuestión de optimizar recursos.
Mujeres vs. hombres
Eleanor Haller-Jorden habla, a continuación, de las posibles diferencias que existen entre el liderazgo de una mujer y un hombre, si es que las hay.
¿Existe alguna investigación que indique las situaciones de liderazgo en que las mujeres vs los hombres tienen mayores posibilidades de destacarse?
Basados en el análisis de 45 estudios previos, los investigadores han llegado a la conclusión que el género no es un buen pronosticador del desempeño de liderazgo. También hemos encontrado que los directivos de alto rango (tanto hombres como mujeres) tienen ambiciones similares y usan similares estrategias de éxito.
Las mujeres, sin embargo, que trabajan en industrias tradicionalmente “masculinas” (por ejemplo: manufacturas, aeroespacio y defensa) y en funciones como ventas y gerencia general se encuentran sujetas a un mayor nivel de estereotipos. Sus habilidades de liderazgo podrían ser juzgadas más severamente por sus colegas, entonces estas mujeres a fin de cuentas, deben luchar con sus propios subordinados para lograr credibilidad, la misma gente que se supone debe liderar. Por eso creemos que ciertos contextos son especialmente desafiantes para las mujeres y no son un indicador justo de sus potencialidades.
¿Cuán importante son los modelos para las mujeres que aspiran a las posiciones superiores?
Muy importantes porque la falta de modelos es considerada un barrera importante. Puesto de otra manera, si no puede visualizarse a sí misma en ese lugar, muy probablemente no llegará a él.
Su investigación muestra que a lo largo de sus carreras las mujeres a menudo son mantenidas en posiciones de staff que les impiden adquirir los conocimientos y experiencia necesarios para las promociones y salarios más altos. A nivel individual, ¿cómo puede una mujer contrarrestar esto?
En general, creemos que es el lugar de trabajo lo que debe ser escrudiñado, no la mujer. Al mismo tiempo, una mujer debe aprender a activar su red informal y buscar, por ejemplo, un consejero inspirador y experimentado para ayudarla a tener éxito dentro de los parámetros de tanto la organización como de la cultura.
En un reporte reciente de Catalyst usted dice que las corporaciones globales deben adoptar más enfoques “consciente de la cultura” para gerenciar sus operaciones comerciales. ¿Qué quiere decir exactamente?
Lo que nosotros quisimos decir es que una compañía no puede asegurar que lo que funciona en una parte del mundo va necesariamente a funcionar en otra. Esto se debe a las implicaciones culturales y a las diferencias en mentalidad.
