“La confianza influye la voluntad para invertir”

Rosabeth Moss Kanter es una líder de negocios internacionalmente conocida y experta en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio. Titular de la cátedra profesor Ernest L. Arbuckle de Administración de Negocios en la Harvard Business School, es también asesora de grandes corporaciones y gobiernos a escala mundial.

Autora de 16 libros, sus bestsellers incluyen Men & Women of the Corporation, The Change Masters, When Giants Learn to Dance, y La nueva clase directiva mundial (World Class: Thriving Locally in the Global Economy, en el original). En 2001 recibió el premio a la Trayectoria Distinguida de la Academia de Management, el mayor premio a la contribución académica, por su impacto en el pensamiento de management, y en 2002 recibió el premio World Teleport Association´s Intelligent Community Visionary of the Year. Anteriormente editora de The Harvard Business Review, es considerada una de los líderes más prominentes del pensamiento empresario en el mundo y ha recibido veintiún doctorados Honoris Causa.

Kanter conversa con James Nelson sobre su libro más reciente, Confianza, un análisis de la conducta real que crea ciclos autorrealimentados de ganancia y pérdida. Observa la forma en que las empresas, los equipos deportivos y hasta los gobiernos fomentan tendencias ganadoras y sucumben a las tendencias perdedoras y como los líderes toman opciones que afectan las probabilidades de éxito, impulsando una tendencia ganadora o revirtiendo una perdedora.

¿Cuándo se le ocurrió la idea de Confianza y cuál fue su principal motivación para escribirlo?

Siempre me han preocupado las transformaciones de gran escala, las innovaciones y el cambio, por lo que constantemente observo a las empresas. Me interesé particularmente en este tema cuando la economía global cambió del boom de los años noventa a la economía más pobre del 2000. Reflexionaba sobre lo que las empresas y otras organizaciones necesitaban hacer para reponerse, observando especialmente los tiempos de respuesta. Entonces noté que en esas situaciones, los líderes tenían que resolver, no solamente los problemas operativos, financieros y estratégicos que parecían ser la causa de sus problemas, sino también cambiar la cultura de la empresa. Cuando las empresas se encuentran en problemas, tienen una cultura muy negativa y los líderes tienen que trabajar para modificar. En los años de bancarrota resultó evidente que estábamos experimentando parte de la misma cultura de bajas expectativas y pasividad económica en general. Y esto es un gran contraste con respecto a la exuberancia, energía, entusiasmo, la confianza para tomar riesgos y en la innovación de los años del boom.

Por este motivo, comencé a pensar acerca de la naturaleza de los ciclos, espirales ascendentes y descendentes y lo que tienen que hacer los líderes para alternar el ciclo.

Conversamos mucho sobre el término confianza y apelamos todo el tiempo al término autoconfianza como un atributo asociado al éxito. Pero también conversamos sobre la autoconfianza en la economía, confianza en el consumidor, el inversor, etc. Lo que observé es que la confianza crece fácilmente en los buenos tiempos y se erosiona rápidamente en los difíciles. Me he detenido un poco más sobre esa conexión porque comencé a ver una profecía autocumplida en funcionamiento. Si la gente cree en el éxito trabaja más duramente y lo posibilitan, y si creen en el descenso, en el deterioro, se vuelven pasivos y negativos. Esa cultura negativa, con líderes que tienen que producir un cambio total, comencé a verla como parte de un fenómeno mayor, el de la tendencia perdedora.

Luego comencé a expandir mi investigación más allá de los negocios hacia el campo de los deportes, porque comencé a interesarme no sólo en lo que sustenta al éxito, sino también en lo que sustenta al fracaso. Si uno entiende esas dos cosas, entonces entiende lo que los líderes deben hacer.

Prácticamente todos tienen su propia idea de lo que significa confianza. ¿Tiene para usted alguna connotación especial?

La confianza consiste en tener expectativas positivas de obtener resultados favorables. La confianza influye la voluntad para invertir —comprometer dinero, tiempo, reputación, energía emocional u otros recursos— o retener o proteger las inversiones. Esta inversión, o la ausencia de ella, determina la habilidad de ejecutar. En ese sentido, la confianza es de vital importancia para la civilización. Todo en una economía, una sociedad, una organización o un equipo, se basan en ella. Cada paso que damos, cada inversión que realizamos, se basan en si sentimos que podemos contar con nosotros mismos y en los otros para lograr lo que prometimos. Por eso la confianza determinará si nuestros pasos serán pequeños e indecisos o grandes y temerarios.

Cuesta arriba, el éxito crea un impulso positivo. La gente que cree que puede ganar, también está dispuesta a hacer un esfuerzo extra en los momentos difíciles para ayudar a asegurar un resultado positivo. Cuesta abajo, el fracaso se alimenta a sí mismo. Cuando el desempeño comienza a desplazarse por un sendero positivo o negativo, el impulso puede ser difícil de detener. Los ciclos de crecimiento producen optimismo, los de declive producen pesimismo. Esta predisposición ayuda a predecir la recuperación de un negocio problemático, rendimientos escolares pobres y aún pacientes en sus lechos de muerte.

Entonces la confianza por sí misma no produce el éxito, pero pone el ciclo en movimiento. Cuando se tiene confianza se trabaja más duro, se invierte más y se permanece más tiempo. Si no se tiene confianza, se abandona fácilmente, no se invierte el tiempo, no se tiene el compromiso y entonces se convierte en una profecía autocumplida.

Entonces tiene que ver con permanecer positivo de cara a la adversidad.

La adversidad es la prueba de la confianza. Es fácil tener confianza cuando las cosas están yendo bien. Es por eso que una vez que se instala una tendencia ganadora es más fácil mantenerla en funcionamiento. Dado que cada vez más y más factores contribuyen al éxito. Una vez que una tendencia perdedora comienza, es cada vez más difícil revertirla, pues cada vez más factores señalan la declinación. Por ejemplo: usted no cuenta con los recursos, no tiene las inversiones; las críticas no están a su favor; no tiene buena prensa; no puede reclutar gente talentosa y cada vez se torna más difícil ganar.

Cuando está ganando, la confianza hace posible ganar, pero el hecho de ganar también crea confianza. Se refuerzan mutuamente. Por eso en la adversidad es cuando realmente vemos la diferencia entre los ganadores y los perdedores, porque los ganadores siguen trabajando y no abandonan. Reencauzan la situación a una senda positiva, mientras que los perdedores entran en pánico, dejan de creer en sí mismos y en los otros. Se convierten en un “sálvese quien pueda” en vez trabajar en equipo. En tiempos de adversidad los perdedores se desconciertan, han aprendido a ser pasivos, por eso no actúan. Se vuelven más negativos y se quejan, lo que hace todavía más difícil resolver los problemas.

Por eso, cuando hablo de la cultura que construye tendencias ganadoras, son todos hábitos de conducta que hacen más probable resolver los problemas cuando hay una crisis.

¿Cuál es la mejor forma de mantener una corriente ganadora?

Cuando hablo de perpetuar el éxito en una tendencia ganadora, una serie completa de éxitos, no quiero decir que nunca va a tener un traspié o una recaída, sino que lo resuelve más rápido. He tratado de estudiar qué es lo que sostiene al éxito, no el hecho de ganar una vez, sino cómo lo incorpora al sistema para triunfar repetidamente. Creo que se debe a tener una cultura de confianza. Y es crucial que esa cultura sea respaldada por lo que denomino las piedras angulares de la confianza, que son: responsabilidad, colaboración e iniciativa. La confianza emana de una base firme, que usted es responsable y que cada empleado individualmente es igualmente responsable. Hay colaboración cuando los empleados comparten las decisiones y tienen objetivos comunes. Y hay oportunidades para que la gente tome la iniciativa, actúan y eso es lo que hace la diferencia. Estas piedras angulares de la confianza son el basamento que observo una y otra vez en las empresas que sustentan una tendencia ganadora a lo largo de un período prolongado de tiempo.

El éxito no es magia ni pura suerte: es el resultado de mucho trabajo duro y consistente para perfeccionar cada detalle. Inclusive es algo banal. Gane, vuelva al trabajo, gane de nuevo. Lo que los grandes líderes hacen es establecer sistemas en los que la gente analiza periódicamente su propio desempeño y se esfuerza por mejorarlo. En los grandes equipos la gente revisa los datos y, muy específicamente, su propia contribución para afirmarse en un estándar elevado.

Aún así, prácticamente todas las tendencias exitosas paran en algún momento.

La mayoría de las veces no son los factores externos los que detienen a los ganadores sino, en primer lugar, su propio fracaso para mantener la disciplina y los sistemas de apoyo que les posibiliten convertir el éxito en un hábito. El éxito es una suerte de faena agotadora que puede engendrar sus propios problemas.

El éxito también produce su propia competencia. Los innovadores tienen el campo para ellos solos hasta que otro se engancha, salta dentro o cambia la forma del juego. El éxito crea mercados atractivos, anima la imitación y resalta la más dura competencia. En un ciclo de sentido inverso al del éxito, el juego se hace más difícil de ganar a medida que el triunfo se acumula, porque el juego se torna más duro. Es un patrón familiar en muchas industrias.

Otro punto aquí es que el experimentar problemas no es malo del todo.

Más que interrumpir el ciclo de éxito, el responder a la adversidad podría en realidad acelerarla. Las nuevas amenazas son menos peligrosas cuando la gente ha resuelto problemas previos. Los líderes potenciales se fortalecen si en el pasado resolvieron exitosamente una crisis o tiempos adversos. Los problemas, en realidad, podrían ser algo bueno para los ganadores. Existe el peligro de aflojar cuando se siente que se consiguieron los objetivos. Los coaches (entrenadores) deportivos se preocupan por ese momento en un juego cuando el equipo va delante y deja de esforzarse.

¿Qué patrones de pobre liderazgo encuentra en las tendencias perdedoras?

La actuación de los negocios internacionales durante la depresión económica de 2001-2003 reveló un dramático contraste entre ganadores y perdedores. Los perdedores estaban mucho más dispuestos a cambiar de caballos a mitad del río y a mutilarse: cortarse las narices, al igual que los ojos, orejas, brazos y piernas. Reemplazaron a los CEO. Cortaron los gastos. Cortaron las inversiones internas. Cortaron el personal. Cortaron proyectos. Cortaron la atención al cliente. Cortaron la comunicación. Tanto los ganadores como los perdedores hicieron frente a desafíos similares en esos años, pero respondieron de forma muy diferente. Entre los que cambiaron de CEO o de dueño de la empresa, encontramos que los perdedores fueron más del doble que los ganadores, pero sólo aproximadamente la mitad fueron capaces de emprender acciones positivas como iniciar grandes proyectos o nuevos productos, ubicar nuevos colaboradores o socios o formar alianzas estratégicas.

Menos de la mitad de los perdedores respecto de los ganadores, intentaron convocar grupos para solucionar problemas, sino que se transformaron en autocracias.

El ambiente más amplio puede eliminar oportunidades para que los perdedores se recuperen, pero los problemas de una tendencia perdedora se complican cuando son los mismos perdedores los que se los crean.

¿La mayoría de las empresas no se encuentran en el medio, ni en una prolongada tendencia ganadora o perdedora?

Sí, y pienso que la situación “ganar un poco, perder un poco”, es inestable. Usted tiene que trabajar en ello y transformarla en una situación “ganar más, perder menos”. De otra manera, la mentalidad ganar un poco, perder un poco, puede facilitar deslizarse hacia la mediocridad en la que la gente abandona la idea de estar algo mejor que su situación actual. Estas empresas deberían trabajar en cambiar su cultura hacia una ruta positiva que haga más probable el éxito y la confianza más predominante. Es mejor para la empresa si los empleados creen que pueden tener éxito. Es la base de toda innovación.

La innovación es la apuesta de alguien a un futuro que todavía no existe, y sus convicciones de que pueden producirlo. Eso requiere mucha confianza.

¿Tiene algunas palabras de aliento para los ejecutivos que tratan de mover a sus compañías en el círculo de los ganadores?

Les diría que recuerden cuan lejos pueden llegar dando pequeños pasos todos los días. Y que una pérdida es una encrucijada, no un acantilado. Los ganadores cometen errores y encuentran problemas todo el tiempo sin desbarrancarse. La forma en que nos encargamos de los problemas define si son sólo una interrupción o una señal de condena inminente, ante la cual los ganadores o son flexibles o se quedan atrapados en una conducta cada vez más ineficiente.

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