Juan Vega Gonzales (*)
El desempeño de la gerencia se evalúa midiendo en qué medida alcanzó las metas propuestas para su gestión. Tres indicadores frecuentes suelen ser: nivel de ventas, rentabilidad y retención/satisfacción de clientes y empleados.
Detrás de los números que reflejan el desempeño gerencial hay aspectos a considerar que constituyen factores de éxito (o fracaso):
1. El enfoque en temas estratégicos, vitales para lograr el crecimiento con calidad. Un gran desafío debido a la enorme carga de tareas administrativas que suelen incorrectamente asumir los gerentes (por falta de delegación efectiva).
2. La comunicación efectiva y el estilo de comunicación que genere el alineamiento y motivación para actuar por parte de su equipo; tomar decisiones de compra por parte de sus clientes y lograr apoyo de proveedores y aliados.
3. Gestión eficiente del tiempo propio y de su equipo. Identificar y minimizar a los “ladrones del tiempo”, priorizar estratégicamente a qué asigna y a qué no el valioso tiempo gerencial y del equipo, y mantener un adecuado balance entre su vida laboral, familiar y cuidado de salud.
4. Cercanía con clientes y colaboradores así como la calidad del seguimiento/apoyo al trabajo de su equipo.
5. Delegación efectiva, factor clave para liberar tiempo gerencial y enfocarse en lo estratégico. El proceso de delegación implica:
a. Capacitar/entrenar, o asegurar que los colaboradores tengan las capacidades necesarias para tomar decisiones apropiadas.
b. Establecer metas, incentivos, reglas del juego y límites dentro de los cuales el subordinado puede tomar una decisión.
c. Acordar estándares de desempeño, escuchar planes de acción de los colaboradores y posteriormente dar seguimiento a los resultados del trabajo.
La pregunta del millón es: ¿Quién debe evaluar la gerencia?
1. En primera instancia, el gerente (entiéndase cualquier persona que tenga responsabilidad de gestión), debe autoevaluar su trabajo y desempeño respecto a lo que se espera de él.
2. Paralelamente debe ser evaluado por sus supervisores (directorio o gerente inmediato superior), respecto a las metas cuantitativas y cualitativas que tiene asignadas.
3. Por sus colaboradores respecto a su rol como líder, motivador, comunicador y gestor que brinda orientación estratégica y apoyo operativo al trabajo de su equipo.
4. Finalmente ser evaluado por su propia familia, por la calidad y cantidad de tiempo que destine al balance de vida familiar. Se trata de trabajar para vivir. No de vivir para trabajar.
Aprenda más en: www.123libertadfinanciera.com
Ver en la versión impresa las páginas: 3 C
