La Revolución Industrial cambió la forma de trabajo, estableciendo una división primero y más tarde una mecanización. Creó en principio la figura del jefe y la del operario. Más tarde, nacieron las del empleado y el supervisor. Rara vez el último eslabón de la cadena se cruzaba con el primero. Cuando llega la Internet ese paradigma vertical ha cambiado. La búsqueda de un modelo de management acorde a estos tiempos se está desprendiendo lentamente de las antiguas usanzas. Y así se reemplaza la acostumbrada figura de jefe por la de líder mientras que el empleado se convierte en el par necesario para debatir problemas y encontrar soluciones.
En el mundo de las nuevas relaciones lo más importante es la integración, que se ve reflejada en el trabajo en equipo. El modelo anterior surgió como consecuencia de escasez de capital humano disponible: los jefes eran los que más sabían. Hoy se ha invertido: hoy en día el empleado puede saber más que el líder. En esta estructura la misión de este último es la de coordinar objetivos.
La idea, sin embargo, no es reciente el modelo comenzó a cambiar antes de la irrupción masiva de Internet. Este nuevo sistema para crear riqueza depende por completo de la comunicación y la distribución instantánea de datos, ideas, símbolos y simbolismos. El empleado deja de ser sólo un empleado y comienza a formar parte de la organización. En este sentido, desde el punto de vista de la integración, todos tienen que tener la misma información. En la estructura anterior el jefe era el que resolvía los problemas.
En cambio, ahora es el líder quien se encarga de coordinar los recursos y el empleado puede participar en la resolución de esos problemas aportando sus ideas. La conexión en red permite distribuir la información en forma simultánea, faculta al trabajador a tomar decisiones desde su puesto y al instante. Esta agilización de las tareas es la que determina que la nueva organización no sea pasajera. Dentro de las empresas que actualmente se dedican a trabajar con sistemas, surgen como un oasis para los creativos las llamadas incubadoras.
Una especie de nexo entre el cúmulo de ideas, los instrumentos necesarios para llevar esas ideas a la realidad y, además, un vehículo confiable para los inversores institucionales. Como incubadora disponemos de un management que centraliza una serie de funciones: tenemos, un CEO, una cabeza de tecnología, una cabeza de finanzas y administración, y analistas de negocios. Compartimos esta estructura centralizada en todos los proyectos. De esta forma se ahorran costos y se brindan servicios de soporte desde el centro a los distintos proyectos.
En el modelo de trabajo de una incubadora se pueden distinguir dos etapas: la primera, en la que el perfil tiene que ver con los pushers, gente muy joven que va hacia adelante empujando; mientras que en una segunda etapa, la compañía ya está madura y se empieza a incorporar gente con más experiencia, con perfiles más tradicionales y con experiencia en manejo de grupos más grandes.
Este cambio de perfil trae transformaciones organizacionales importantes, lo que no quiere decir que esto lleve a un modelo tradicional de negocios. Cuando se está ahí, hay que manejar a la compañía como un verdadero negocio: la improvisación es algo que se puede pagar muy caro. Al llegar a esa posición, se necesita un equipo de management importante en el área de ventas.
Hoy funcionamos más como una empresa tradicional. Se puede decir que estamos más en un sistema organizativo de una compañía. Actualmente existe una propensión natural a contratar gente más joven y con más experiencia en sistemas. Pero esta tendencia, es algo desafortunada, porque esta gente tiene muy poca experiencia de management. Un gerente tiene que ser un mánager, porque si sabe sólo de sistema, no organiza los equipos”. Y en su conclusión da incluso un paso más. [email protected]
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