La mayoría de los negociadores creen ser capaces de distinguir entre circunstancias en las cuales pueden confiar en la intuición, y aquellas que requieren un análisis más cuidadoso. Pero con frecuencia están equivocados. Por cierto, la mayoría de nosotros confiamos en la intuición más de lo que deberíamos.
Para explicar porqué algunas personas no siempre piensan de manera racional y lógica, Keith Stanovich, de la Universidad de Toronto y Richard F. West, de la universidad James Madison, han diferenciado entre lo que denominan el Sistema 1 y el Sistema 2 de pensamiento.
El Sistema 1 de pensamiento describe nuestra intuición: es rápido, automático, carente de esfuerzos, y es inducido por la emoción. En comparación, el Sistema 2 de pensamiento es más lerdo, más consciente, esforzado y lógico.
Lamentablemente, la mayoría de las personas suelen incurrir en el Sistema 1 de pensamiento durante las negociaciones. La confianza en la intuición aumenta cuando una situación es compleja y los negociadores se sienten abrumados por la información.
Las siguientes estrategias lo ayudarán a protegerse de recaer en la intuición en épocas de tensiones y de incertidumbre en las negociaciones.
1:Haga una lista del Sistema 2
De manera periódica, tal vez una vez por mes, haga una lista de importantes negociaciones que tal vez requieran el Sistema 2 de pensamiento. Tales negociaciones podrían involucrar gran cantidad de dinero, asuntos complejos, múltiples sectores, socios estratégicos o una nueva dirección de su firma. Cuando se prepare para esas negociaciones, piense en los casos en que deberá apelar al Sistema 2 de pensamiento en situaciones que así lo requieran.
Usted también debe programar negociaciones para participar mejor en el Sistema 2 de pensamiento. Por ejemplo, si le gusta trabajar de noche, evite reunirse con un cliente importante en las primeras horas de la mañana.
2: No permita que las presiones de los plazos afecten sus decisiones.
Tal como hemos señalado, el Sistema 1 de pensamiento, basado en la intuición, con frecuencia toma control de las negociaciones cuando existe la necesidad de concretar tareas en un plazo definido. En lugar de programar un corto almuerzo, asigne toda una mañana. Recuerde que esas charlas son importantes. Si alguien lo agarra desprevenido y comienza a discutir propuestas, pida reprogramar la conversación para otro momento o fecha.
3: Divida la negociación en múltiples sesiones
Los seres humanos tienen la tendencia natural a cerrar un proceso.
Como resultado, la mayoría de nosotros buscamos alcanzar un acuerdo a la mayor brevedad posible. Pero tome en cuenta que concluir una negociación completa en una sola sesión es por lo general innecesario y, de hecho, a veces totalmente imposible. Inclusive cuando usted está bien preparado, una negociación algo compleja hará surgir nueva información, asuntos no previstos y tácticas que usted no anticipó.
Para no caer en el Sistema 1 de pensamiento, estructure un proceso que le permita repensar o formular una nueva estrategia. Tal vez pueda programar descansos cada una o dos horas. Esos intervalos le darán tiempo para evaluar y organizar información inesperada, así como sus pensamientos.
4: Piense como una persona ajena a la situación
Por lo general no estamos al tanto de nuestros propios prejuicios en las negociaciones. Y sin embargo, somos capaces de señalar con gran precisión los prejuicios que influyen en otras personas. ¿Por qué? Los psicólogos señalan que formulamos decisiones usando dos tipos diferentes de lentes, el lente del participante, y el lente de quien es ajeno a una situación.
Por lo general un negociador usa un lente de participante para formular juicios cuando se halla inmerso en un contexto o situación particular. Esa persona confía en el Sistema 1 de pensamiento, en su intuición. En contraste, el negociador típico adopta un lente de persona ajena, una vez sale de una situación en particular. Una persona ajena usa el Sistema 2 de pensamiento.
Durante los preparativos para una negociación importante resulta conveniente contratar a un verdadero “outsider”, ya se trate de un experto dentro de su firma, un consultor con gran experiencia, o un amigo al que tenga confianza, y que sea ajeno a la situación.
Si no desea traer a una persona ajena, conviértase usted en un “outsider” evaluando la situación como si no estuviera inmerso en ella.
Recuerde cuando alguna otra persona enfrentó una situación similar o recopile datos sobre qué espera de las negociaciones. Además, pregúntese esta simple cuestión: si alguien de mi amistad me preguntase mi opinión sobre una negociación como ésta ¿cuál sería mi consejo?
