Por una cultura innovadora

A simple vista, la gaseosa Kola Real o Big Kola, como se conoce en algunos países, es resultado de un negocio nada innovador. Ajegroup, la compañía peruana que la embotella, se dedica a copiar distintos tipos de bebidas que sacan firmas, como Coca-Cola y Pepsi, para vender la suya más barata.

Pero las apariencias engañan. Cada vez que la familia Añaños, propietaria de Ajegroup, ingresa a un nuevo mercado, publica un anuncio en los periódicos donde solicita que conductores independientes se dirijan a sus plantas con sus propios camiones o autos para comenzar a distribuir la bebida por los bares, puerta a puerta, en kioscos y supermercados del país.

En países con un alto índice de desempleo, la estrategia de descentralizar la distribución funcionó rápidamente, llenándose sus plantas de conductores interesados. En torno a ellos, Ajegroup creó un sistema de gestión de transportistas independientes que le ha permitido contar con una eficiente distribución, especializada en llegar donde los camiones de Coca-Cola y Pepsi tienen más problemas para hacerlo: los pequeños vendedores de gaseosas como almacenes, bares, kioscos y pequeños mercados.

La innovación en el proceso de distribución de Ajegroup les ha permitido a sus pocos originales gaseosas mantener altísimas tasas de crecimiento en cada uno de los mercados en que han ingresado, como Venezuela y México, país donde ostenta entre el 5 y 7 por ciento del mercado de colas, el segundo mayor del mundo después de Estados Unidos.

La innovación de los Añaños ha llevado a cambiar las reglas de las industrias en donde han entrado, causando problemas a sus rivales establecidos y, mejor aún, permitiendo a la compañía alcanzar altas tasas de crecimiento.

CASOS DE EXCEPCIÓN

Así como Ajegroup, América Latina tiene varias historias de éxito de negocios innovadores. La cervecera Modelo de México es una de ellas. Su innovación fue buscar la internacionalización de Corona, su producto estrella, sin disputar los nuevos mercados con las cerveceras locales, sino que asociándose con ellas.

Convenció a las principales cervecerías de cada uno de los países de que necesitaban tener en su portafolio una buena cerveza importada como Corona que, en vez de competir con ellas, aumentara sus ventas. Con eso, Modelo nunca necesitó preocuparse de la distribución de su producto en mercados desconocidos y la marca se convirtió en el éxito internacional que es hoy.

La cementera Cemex y su plan de crear un negocio enfocado a proveer servicios a los autoconstructores, o la chilena Sodimac, que creó un formato de grandes ferreterías enfocadas en los grandes constructores —y que de paso le permitió dejar fuera de competencia al gigante The Home Depot— son dos ejemplos más.

No obstante, son lindas excepciones. “Infelizmente, la mayoría de las compañías latinas todavía sufren del síndrome de las maquiladoras”, dice Alejandro Ruelas-Gossi, director de la Adolfo Ibánez School of Managemnet. “Piensan en bajar los costos, aumentar la calidad total y entregar a tiempo, pero no en aumentar el valor del producto que ofrecen”. No se trata de un detalle menor. Son muchos quienes apuestan que en un mundo globalizado y ultracompetitivo el crecimiento vendrá de las empresas y los países que sepan hacer las cosas distintas al resto. Y cambiar de nuevo cuando la masa de imitadores acaben con la diferenciación. En un mundo de cambio constante, una cultura abierta a la innovación pasa a ser la gran ventaja competitiva y una de las pocas sostenibles en el tiempo.

CAMBIOS INMINENTES

Hay muchos que están inquietos por su incapacidad para innovar. Una investigación hecha en 2005 por la escuela de negocios Fundação Dom Cabral, en Belo Horizonte, Brasil, reveló que al 85 por ciento de las empresas brasileñas les preocupa innovar. Pero la misma investigación descubrió que sólo el 12 por ciento de ellas hacía algo concreto para conseguirlo.

Un estudio reciente descubrió que dos tercios de los presidentes ejecutivos de las grandes empresas esperan que éstas tengan cambios fundamentales en su organización en los próximos dos años ante lo dinámico de los mercados y la acción de los competidores. El concepto de innovación justamente para conseguir que esos cambios que vienen generen crecimiento rentable a las empresas.

Pero tal como lo demuestra el caso de Kola Real, innovar no es sólo lanzar nuevos productos al mercado. El concepto apunta a una idea mucho más amplia. “Innovación tiene que ver con la cultura y el estilo de administración de la empresa, porque si yo invento un producto hoy que es muy bueno y rentable, seguramente alguien lo va a copiar y, con el tiempo, voy a perder mi ventaja comparativa”, dice el argentino Claudio Muruzabal, presidente de la consultora Neoris. Para el presidente de Hewlett-Packard en Brasil, Carlos Ribiero, innovación, de una manera general, es el componente fundamental de cualquier proceso.

En un estudio realizado a base de entrevistas a 765 presidentes ejecutivos de grandes empresas del mundo, IBM identificó tres niveles en los que los máximos ejecutivos identifican que se puede realizar innovación. El más común es la innovación en los productos, en los servicios o en los mercados. Un segundo nivel es en el de las innovaciones en las operaciones y procesos de las empresas. Un tercer nivel es la innovación en los modelos de negocios. “Este último es el más difícil de conseguir, pero el que se traduce en mejores resultados financieros en el mediano y largo plazo”, dice el brasileño João Luiz Souza, gerente general de IBM Business Consulting Services para América Latina.

Lamentablemente, la región no destaca en innovación en ninguno de los tres niveles. Para Carlos Arruda, uno de los responsables de los estudios de innovación de la Fundação Dom Cabral, hay dos factores que limitan la innovación en América Latina. Un factor externo, dado por la baja inversión que hace el sector privado en investigación y desarrollo. En 2004, por ejemplo, el sector privado en Brasil invirtió el equivalente a 14 dólares per cápita en Investigación y Desarrollo; en Chile, 8.67 dólares; en México, 7.30 dólares y en Argentina 2,75 dólares. Mientras, los países que están destacándose en términos de innovación y competitividad, como Corea del Sur e Irlanda, invertirán 254 dólares y 213 dólares por habitante, respectivamente.

Un segundo factor es interno de las empresas, dado por su renuencia a enfrentar riesgos. Arruda cita el caso del presidente de una gran empresa brasileña, dispuesto a implantar procesos que promoviesen la innovación en la compañía. Cuando se le preguntó al ejecutivo cómo lidiaría con el error o fracaso de sus ejecutivos en alguna iniciativa, el presidente respondió: “En este punto somos conservadores, los despedimos”. Un síntoma de que la empresa seguía más dispuesta a enfrentar un esquema de error cero o de eficiencia absoluta, pero que naturalmente bloquea nuevas ideas. “Tomar la decisión de ser innovador es la parte fácil”, dice el profesor. “Lo difícil es cambiar la cultura de una empresa”.

Para fomentar una cultura innovadora dentro de las empresas que permita promover los cambios adecuados en las organizaciones, antes de que sean los competidores los que lo obliguen a cambiar a uno, los expertos dan varias recetas. Primero generar incentivos para la innovación dentro de las empresas, ya sea en forma de bonos u otro tipo de reconocimiento, así como asegurar líneas de financiamiento en el presupuesto para actividades de innovación. Además, junto con fomentar prácticas de trabajo colaborativo o colegiado al interior de las empresas, es fundamental generar una organización abierta a la colaboración externa, ya sea en la forma de clientes, de consultores o incluso de los departamentos de investigación de las universidades.

A ello sume generar una mayor integración entre los negocios y la tecnología, una de las herramientas fundamentales para la innovación.