¿Puede imaginar cómo el balance final de su empresa mejorará si todas las decisiones de los gerentes se perfeccionan en apenas un 20 por ciento? Uno de cada cinco costosos errores u oportunidades perdidas en desarrollar nuevos productos, en hacer nuevas adquisiciones, en formular estrategias serán reemplazados por mejores alternativas con mayor valor para la organización.
Algunas corporaciones están adoptando pasos para acrecentar la competencia en la toma de decisiones. Esas lecciones que han aprendido las grandes firmas acerca de mejorar la competencia son instructivas para empresas de todos los tamaños y formas. Basta analizar el enfoque de General Motors.
Los aplastantes costos y problemas de competencia de GM son vastamente conocidos.
Pero esas aflicciones están eclipsadas por los progresos que ha hecho el gigante de la industria automotriz en otros frentes. Por ejemplo, OnStar, un sistema de seguridad y de comunicaciones para los vehículos, cuenta ya con cuatro millones de suscriptores y es el principal revendedor de tiempo de teléfonos celulares en Estados Unidos.
Bajo la dirección de Vincent Barabba, en esa época gerente general de estrategia corporativa, GM adoptó un enfoque denominado Dialogue Decision Process (proceso de decisiones a través del diálogo), o DDP, que había sido desarrollado por el Grupo de Decisiones Estratégicas a comienzos de la década del ochenta.
DDP involucra dos equipos, un equipo de toma de decisiones formado por ejecutivos con el poder de asignar recursos y un equipo de investigaciones constituido por gerentes y empleados con gran experiencia y pericia. Ese elenco de personajes presenta a personas con diferentes perspectivas y responsabilidades una serie de problemas y oportunidades.
El equipo de decisión inicia la tarea enmarcando el problema o el tópico. Luego, el equipo de investigación evalúa el problema en base a sus dimensiones técnicas y a sus potencialidad como negocio. El equipo de toma de decisiones refina ulteriormente el problema y después pide al equipo de investigación que desarrolle varias alternativas factibles para lidiar con él.
Una vez los ejecutivos del equipo de toma de decisiones están satisfechos con las alternativas ofrecidas a ellos, piden al equipo de investigadores que analicen cada opción en términos de costos, riesgos y valor potencial.
El equipo inclusive podría combinar dos alternativas en una solución híbrida superior.
La decisión final se basa en esa labor analítica.
Ese enfoque sobre toma de decisiones, dice Barabba, contrasta drásticamente con la práctica de “venta” de propuestas que en una época dominó la cultura de GM. En ese medio ambiente, aquéllos que proponían proyectos trataban de dar la versión más fotogénica de sus sugerencias. Ese tipo de personas en muy escasas ocasiones admiten las partes negativas de sus planes y los beneficios de esos proyectos estaban en ocasiones alejados de la realidad.
A partir de decisiones a mediano nivel, Barabba y un pequeño cuadro de analistas demostraron el valor del nuevo proceso. A la gente le gustó lo que veía y DDP se fue extendiendo de manera gradual a más y más proyectos de GM en las áreas de planificación de productos, elección de tecnología, mercadeo y estrategia.
OnStar fue uno de esos proyectos. Pasó por todas las etapas de DDP.
En primer lugar, un equipo enmarcó los asuntos estratégicos e identificó las incertidumbres y alternativas asociadas con cada una. Los participantes luego aplicaron sistemas de investigación de pautas del consumidor, creación de sistemas y análisis de valor a las alternativas más factibles.
En base a esa tarea, los directivos de GM aprobaron el proyecto. El DDP respaldó la opción como una alternativa que contaba con el valor potencial más grande.
En la actualidad hay más de una docena de “juntas de decisión” en GM, que lidian con el nuevo negocio OnStar con sistemas de propulsión avanzada, con la salud y con otros tópicos. Juntas de decisión ad hoc se van formando a medida que se adoptan otras decisiones. Los ejecutivos de esas juntas cuentan con entrenamiento y experiencia en relación a los nuevos y más rigurosos métodos. Y varios equipos de empleados encargados de respaldar tomas de decisiones están preparados para ayudarlos a recolectar y analizar datos.
Barabba dice que la adopción del DDP ha tenido un efecto positivo en la cultura de la compañía. La antigua tarea de la defensa de algún proyecto ha cedido el paso a una nueva que valora la indagación y el aprendizaje. Si GM emerge de su actual aflicción, esa nueva cultura recibirá parte del crédito.
