- El gigante Wal-Mart entró en Centroamérica con todo. Mientras, las cadenas locales buscan cómo defenderse
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Ciudad de Guatemala
Dos días después de que Central American Retail Holding Company (Carhco) comprase tres supermercados en Honduras, Wal-Mart, uno de sus dueños, dio un golpe de gracia: el 15 de marzo elevó su participación en el consorcio de un 33 por ciento a un 51 por ciento. Con esto quedaba con el control del mayor grupo de ventas minoristas del istmo. La primera consecuencia no se hizo esperar: el nombre Carhco fue borrado del mapa para dar paso a Wal-Mart Centroamérica. Y los próximos pasos del gigante estadounidense ya están asustando a las cadenas locales. ¿Cuánto aguantarán? es la interrogante de moda.
La tarea para los locales es dura. Que lo digan los mexicanos, donde el plan de expansión de la estadounidense para el 2006 asciende a los 1,000 millones de dólares, dejando como niños incluso a las grandes cadenas. De hecho, el inicio de la era Wal-Mart en Centroamérica parece ser una copia de la experiencia azteca.
Al igual como lo hizo con Cifra en México, Wal-Mart aseguró su aterrizaje en el istmo al unir fuerzas con los líderes del retail local: el grupo guatemalteco La Fragua, de la familia Paiz, y la costarricense Corporación de Supermercados Unidos, de la familia Uribe, que formaban Carhco. Una movida que le garantiza no sólo el dominio de la industria, con 363 supermercados y ventas anuales por 2,000 millones de dólares, sino un profundo conocimiento del consumidor.
Pero el tablero de juego centroamericano tiene varias piezas que no quieren desaparecer. Al igual que en México, donde Comercial Mexicana, Gigante y Chedraui —que en el 2005 compró los 29 locales del desaparecido Carrefour— han puesto resistencia, muchos centroamericanos quieren demostrar que la escala no lo hace todo. ¿Cómo lo lograrán?
“El que intente enfrentarse cara a cara con Wal-Mart y competir por precios probablemente fracasará”, afirma Will Ander, socio senior de McMillan Doolittle, una consultora especializada en retail con sede en Chicago. “No por nada es el operador más eficiente en sistemas, logística y costos”. Pero eso no significa que no haya vida después de Wal-Mart. “Hay segmentos que prefieren algunos atributos que la empresa no ofrece. Ahí está la oportunidad”.
La compañía guatemalteca La Torre lucha en un campo donde La Fragua tenía el liderazgo en cinco formatos mucho antes de la llegada de Wal-Mart. Por eso, pensó que su única salida era especializarse en productos e introdujo dos departamentos nuevos: bicicletas y electrodomésticos. Los riesgos no son pocos. “Puede que nuestro mercado no tenga suficiente tamaño para soportar una estrategia de nicho”, dice Helmuth Chávez, vicedecano de la escuela de negocios de la Universidad Francisco Marroquín, en Guatemala. Esto obligaría a competidores como La Torre a contraer sus puntos de venta para evitar una caída en la rentabilidad por metro cuadrado. “No se puede tener el mismo número de tiendas vendiendo comida que bicicletas”.
Eso lo sabe bien Automercado. Por primera vez en 46 años la cadena costarricense, que cuenta con sólo ocho tiendas, se aventurará fuera del área central de su país, abriendo una sucursal en la costa del Pacífico. ¿Coincidencia con la entrada de Wal-Mart? Desde luego que no. Diego Alonso, vicepresidente de la empresa, dice que están explorando si en las zonas costeras del país existe un potencial de crecimiento. Al igual que La Torre, Automercado experimentará con nuevas categorías de productos; sólo que, a diferencia de los guatemaltecos, buscarán alianzas con empresas extranjeras que tengan un enfoque similar al suyo u otras locales que atiendan a un nicho distinto.
Los “ticos” tampoco han descuidado su eficiencia operativa. Desde hace unos cuatro años, Automercado implementó un sistema de cross-docking en su cadena de valor para que cada proveedor entregue directamente a las tiendas, reduciendo el inventario en el centro de distribución. Por su parte, Kenneth Arrieta, vicepresidente de Mega Súper, dice que la compañía ha buscado posicionarse como el supermercado de los productos frescos, con centros de acopio de frutas y verduras y una planta de procesamiento de carnes. Para Peter Wietfeldt, consultor de PRTM Management Consultants, “la eficiencia en la cadena de distribución puede compensar el poder de negociación de la escala”. Sin embargo, ante un Wal-Mart, que no sólo es grande, sino ágil, “la eficiencia pasa a ser un requisito”, dice Chávez.
Tras la invasión de un grande en un área pequeña, muchos no ven más remedio que buscar mercados fuera de las fronteras centroamericanas. Lejos de intimidarse, Súper Selectos, la principal cadena de El Salvador, que cuenta con 75 sucursales y ventas anuales por 400 millones de dólares, quiere morder un pedacito del pastel de Wal-Mart en su propio territorio. El grupo presidido por Francisco Calleja, uno de los hombres más influyentes del país, evalúa ingresar en Estados Unidos con locales especializados en las comunidades de centroamericanos, donde se calcula que viven unos dos millones de salvadoreños. Según un estudio de Exporta El Salvador, los centroamericanos de la costa este estadounidense gastan 1,500 millones de dólares al año en comprar productos de sus países.
¿Y qué hay de la llegada de otras cadenas internacionales? Ningún grupo local descarta buscar un socio extranjero con gran poder de compra.
