Convertirse en gerente por primera vez plantea muchos desafíos. Uno de los más sutiles y difíciles tiene que ver con un cambio necesario en el modo de pensar: cómo moverse del “yo” al “nosotros”.
El desafío principal es que la persona ha sido promovida debido a su excelente desempeño individual. Pero eso ya no cuenta en el nuevo trabajo.
De hecho, el nuevo imperativo es totalmente opuesto: obtener el mejor desempeño de un equipo, en lugar de una persona, y desarrollar la destreza de los informes directos.
Aunque eso parecería obvio para gerentes experimentados, no lo es para todos. Aún más, puesto que su desempeño particular les trajo éxito, un nuevo gerente con frecuencia cree que su trabajo le exige que continúe haciendo lo que hizo antes.
Es por eso importante que altos ejecutivos adopten pasos de manera temprana para ayudar a los nuevos gerentes a hacer la transición. He aquí algunas estrategias:
1. ASIGNE UN TUTOR
Ayudar a los gerentes a desarrollar un nuevo modo de pensar es un proceso a largo plazo, dice Michael Watkins, autor de The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels (Los primeros 90 días: Estrategias para lograr éxitos importantes destinadas a nuevos líderes a todos los niveles, Harvard Business School Press, 2003). Por esa razón, podría ser útil facilitarles un tutor que se reúna con ellos de manera constante.
Es mejor si el tutor y el gerente pueden reunirse de manera regular.
Si eso no es posible, entonces intente llamadas telefónicas semanales o mensuales. Parte del papel del tutor es seguir el progreso del gerente de manera cercana, y detectar los problemas que surjan, para que pueda resolverlos antes de que sea tarde.
2. MUESTRE A LOS GERENTES CÓMO SON PERCIBIDOS A TRAVÉS DE LOS INFORMES
Tal vez la forma más eficaz de mostrar a los nuevos gerentes cómo es que están concentrados en el “yo”, es efectuar una evaluación de 360 grados. De esa manera podrán ver realmente cuál es la opinión de los empleados sobre su desempeño. Aguarde dos o tres meses después que comenzaron. Usted quiere que los gerentes se encuentren en el trabajo lo suficiente como para que otros los vean en acción, pero no tanto tiempo que su conducta se convierta en algo ya aceptado.
3. VINCULE LA MÉTRICA GERENCIAL CON EL PAGO Y LA PROMOCIÓN
Incluya en los análisis sobre el desempeño de los gerentes la capacidad que posean para desarrollar a sus subordinados, así como el éxito que sus informes directos han tenido en sus tareas. Destaque cosas tales como si sus informes directos han sido contratados por otros departamentos. Esa es una señal de que el gerente ha trabajado con eficacia a fin de entrenar a empleados y promover sus esfuerzos. También, fundamente las fórmulas de aumentos de salarios y de bonificaciones, al menos en parte, en los logros de los miembros del equipo.
4. CONCENTRE LAS DISCUSIONES EN LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Si un gerente que debe rendirle cuentas a usted no discute las contribuciones que están haciendo informes directos individuales, no deje pasar eso por alto.
Cuando discuta proyectos exitosos, asegúrese de obtener del gerente comentarios sobre el papel desempeñado por el equipo.
5. AYÚDELOS A VER EL PANORAMA EN SU CONJUNTO
La mentalidad “nosotros” consiste también en que los nuevos gerentes acepten la idea que tanto ellos como el departamento que lideran forman parte de una organización mayor.
Blythe McGarvie, fundadora y presidenta del grupo LIF, una firma de consultoría en Williamsburg, Virginia, y autora de Fit In, Stand Out: Mastering the FISO Factor The Key to Leadership Effectiveness in Business and Life (McGraw-Hill, 2005), ofrece un ejemplo a ser tenido en cuenta. Cuando era ejecutiva de una gran cadena de supermercados, solía invitar a nuevos gerentes a reuniones entre distintos departamentos.
Ella recuerda a un gerente experto en tecnología de información que, luego de asistir a una de esas reuniones, descubrió cómo un nuevo sistema bajo desarrollo podía acomodarse a los procesos de una organización más grande. El gerente logró así tener una nueva perspectiva del papel que él y su equipo desempeñaban en la compañía en su conjunto.
6. CONFIGURE UNA CONDUCTA APROPIADA
Cuando surgen los problemas, los tutores de los nuevos gerentes deben destacar las épocas en que debieron enfrentar asuntos similares. Demostrar un nivel de empatía por los desafíos que encara el nuevo gerente permite a ejecutivos con experiencia tener un impacto profundo en el crecimiento de la siguiente generación de líderes de la organización.
