Aprendí durante mi ejercicio de casi dos décadas en el área de seguridad operacional o seguridad industrial, en una empresa multi-nacional, que aquellas afiliadas que lograban los mejores resultados en seguridad, curiosamente, también obtenían las utilidades más elevadas.
Cuando me plantee el proyecto de escribir un libro sobre el tema, Seguridad Operacional como Cambio Cultural , el cual publiqué a finales el año pasado, terminé con una enorme colección de material en el cual me he vuelto a encontrar algunos apuntes, documentos y scans, pero que por su extensión o diversidad, no cupieron en ese primer volumen.
Haciendo recientemente un “data mining” para un segundo libro, para el cual estoy recopilando, clasificando y depurando nueva información, me encontré unas ayudas de memoria de entrevistas que realicé para la publicación institucional sobre seguridad, la cual que me tocó dirigir regionalmente.
En unos apuntes, uno de los ejecutivos de mayor nivel en el tema, generosamente me brindaba las claves de su trabajo como gerente de una vasta área geográfica.
1. Practique lo que predica: aquí debe poner mayor énfasis un director-a o gerente de esta función. Esto no solamente implica “hablar de seguridad”, verborrea que es lo más fácil y vacío que pueda usted realizar. Debe comprometerse a asignar los recursos que se requieren para poner en práctica una función preventiva, y no la de encontrar excusas para reducir, minimizar o eliminar presupuestos.
2. Incorpore en cada función y responsabilidad de todos y cada uno de los colaboradores —principalmente las gerencias— aspectos específicos de cumplimiento con el tema de seguridad, particularmente, supervisar, evaluar, establecer y consumar los objetivos y tareas particulares en sus tramos de control.
Pregúntele al azar a alguno de sus gerentes o supervisores cuáles son sus objetivos o metas de Seguridad para el período. Si alguno le contesta “no tener accidentes”, preocúpese, y mucho; primero porque quiere decir que ellos no tienen nada, puesto que estos parámetros deben estar definidos claramente en porcentajes de reducción de accidentes previos. La manida y burda frase de “Cero Accidentes” evidencia simplemente que se desconoce las cadenas de causación de estos eventos. La segunda parte —y más grave aún— de su preocupación, debe ser porque usted tampoco ha fijado objetivos ni para usted mismo ni para el resto de la organización.
3. Cuando conduzca la evaluación anual de desempeño, mida a su personal a cargo tomando en cuenta también el grado de cumplimiento de los objetivos y metas de seguridad. Incorpore en el formato específico este componente de una forma visible y destacada, ya que una de las mayores fallas en las empresas con procesos de trabajo de alto riesgo, es que se predica la seguridad, pero se evalúa y se promueve al personal con base en objetivos comerciales únicamente: Unidades vendidas, reducción de costos y gastos, optimizaciones, disminución en incobrables, etc. Trate de hacer una evaluación en que —además de estos factores— la seguridad tenga un peso ponderado igualmente importante.
4. Promueva la discusión sobre temas complejos: pregúntele a cualquiera de los colaboradores de menor rango: ¿En qué cosas estamos fallando? ¿Qué cambiaría usted si estuviera en mi lugar? ¿Qué nivel de garantías o salvaguardas específicas tenemos en las tareas de mayor riesgo? ¿Dónde es más factible que ocurra una lesión grave o fatalidad? ¿En dónde deberíamos invertir más recursos?
Este 31 de Julio conduciremos el seminario Gerencia Moderna de Seguridad Industrial I orientado a esos tomadores de decisiones de mayor nivel, para que puedan comparar sus prácticas, tareas y asignaciones actuales versus las que realizan las gerencias de las empresas de mayor éxito en el mundo.
(*) Consultor en Seguridad Industrial.
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