CARLOS R. FLORES (*)
Una situación frecuente que surge con la implantación inadecuada de los sistemas de gestión, en especial con ISO 9001, es su superficialidad y su ausencia de profundización adecuada en las prácticas operacionales.
Los colaboradores pueden ser capaces de recitar la Política de Calidad de adelante y hacia atrás, pero aún así se puede correr el riesgo de no lograr resultados verdaderamente útiles para la eliminación de las no-conformidades, debido a un débil entendimiento de cómo diablos tiene que ver el trabajo diario de cada quien con los lineamientos del sistema. Ese es el reto fundamental para la gerencia en ISO 9001.
Ocurre también con reiteración que las certificaciones se logran mediante un trabajo en el cual la firma extranjera actúa como un sastre y realiza un traje a la medida, pero dicha vestimenta es tan exótica, que no tiene que ver nada con lo que se debe usar diariamente, es decir, el certificarse impulsados solamente por un requerimiento sin convicción o porque la otra empresa ya lo tiene, o sin preparación adecuada, o carentes de la disciplina operacional necesaria; lo cual puede causar efectos severos en la organización y su credibilidad.
El problema es que al faltar una visión integradora suficientemente fuerte que pueda vencer la resistencia cultural del “¿para qué complicarnos con un sistema de gestión si siempre hemos trabajado bien así?”, requerirá calcular correctamente el grado de esfuerzo gerencial a realizar enérgicamente si es que se quieren lograr resultados sostenibles.
Si la gerencia falla en ilustrar convincentemente al colaborador sobre la conexión directa entre las funciones diarias y los requerimientos críticos del sistema de gestión, se generará una implantación incorrecta y engañosa, debido a que no habrá para el funcionario un esquema lógico de comparación sobre si en verdad se está logrando un nivel superior de desempeño, al seguir los requerimientos de la norma.
Si se persiste en pretender que el personal se aprenda “al tubo” secciones específicas de la norma, sin entender cómo esto se articula con cada tarea en particular, se tendrá siempre un nivel de implantación escuálido, una certificación “roconola” en donde siempre tendrá usted que echar la moneda al consultor para que le haga un RCP a su sistema de gestión y que esta no se muera de inanición.
Otra situación surge cuando se descuida en capacitar suficientemente al personal en que puedan identificar por ellos mismos las fuentes y causas últimas que generan las no-conformidades, pero es absolutamente necesario que en estas sesiones también participen los mandos superiores, para que estos tengan un baño de realidad acerca de los factores transversales que impiden el cumplimiento de los objetivos.
Perniciosamente también ocurre el pensar que puede haber una satisfacción del cliente externo sin haber aún eliminado todos aquellos factores que entorpecen una adecuada gestión del cliente interno de cada proceso, —aquel a quien va a servir de insumo específico mi trabajo—, como algo que se puede postergar indefinidamente, lo cual es una grave miopía que requiere corrección urgente.
El sistema de gestión es lo opuesto a recitar sin entender; es comprender y ejecutar dentro del mismo puesto de trabajo —independientemente del nivel— los factores críticos de calidad de cada tarea en particular.
* Consultor en Seguridad Industrial.
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