- Una organización que comprende cuáles tecnologías la destacarán estratégicamente puede, en última instancia, invertir más eficazmente. Las compañías y las organizaciones necesitan tratar cada punto de contacto con el cliente como una oportunidad para mejorar el servicio y para recolectar información clave que les posibilitará ajustar futuras ofrecimientos, destaca Christian Hagen
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No todas las tecnologías contribuyen de la misma manera a agregar valor. Algunas trabajan por detrás para poner en funcionamiento la compañía, mientras que otras pueden desbloquear la ventaja competitiva y mejorar las interacciones con el cliente.
Con componentes operativos centrales que madurarán y la próxima generación de tecnologías que comienzan a aparecer, la calidad de la ejecución de la TI (Tecnología de la Información) será un diferenciador clave en las organizaciones líderes. El foco no estará únicamente sobre las tecnologías, sino en cómo éstas pueden usarse para dar a una compañía una ventaja sobre sus rivales.
Christian Hagen es un de los directores en el IT Strategy Group de la consultora A.T. Kearney en Chicago. Es asesor en servicios financieros, alta tecnología, energía e industria automotriz, se especializa en ayudar a las compañías a utilizar la tecnología de la información para incrementar la eficiencia, mejorar las relaciones con los clientes y obtener ventajas competitivas.
Conversa aquí con James Nelson sobre cómo pueden invertir más eficazmente las organizaciones que comprenden cuáles tecnologías las destacarán estratégicamente.
¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrentan hoy los ejecutivos de TI?
La carga del pasado —arquitecturas TI (tecnología de la información) complejas, aplicaciones incompatibles, pobre acceso a los datos y una organización excesivamente técnica— todo eso impide crear valor hoy y posicionar la empresa mañana. Actualmente la organización TI está muy enfocada en cortar costos y apagar incendios. Pero no es ahí donde residen los verdaderos valores.
Muchos de los desafíos que enfrentan las organizaciones de TI están arraigados en su mismo patrimonio como herramienta operacional y en una cultura basada en el conocimiento del negocio de adentro hacia afuera.
Los ejecutivos de TI a menudo nos cuentan lo difícil que es encontrar el tiempo y los recursos para concentrarse en el futuro. Pueden estar tan atascados en los problemas diarios asociados con mantener funcionando operaciones y sistemas de TI de gran escala que no pueden comprometerse como quisieran en la planificación y en los procesos estratégicos. Gran parte de la TI ha madurado y se ha comoditizado, pero no pueden moverse hacia la próxima ola eficazmente hasta que los datos estén circulando como debieran, los procesos de negocios estén apropiadamente activados por la información disponible y la complejidad haya sido reducida.
¿Cómo deberían los ejecutivos de TI posicionar sus compañías en el futuro?
A medida que el ritmo de las innovaciones en TI se intensifica, las empresas serán cada vez más dependientes de una organización tecnológicamente efectiva. Las empresas con organizaciones TI que no puedan mantener el ritmo de las demandas cambiantes sucumbirán antes rivales más ágiles. Los líderes de TI deben participar activamente en la planificación estratégica y ver más allá del día a día. Llegar a ese punto requerirá muchos cambios significativos en la estrategia, cultura, organización y procesos, pero este cambio es tan crítico como difícil.
Las estrategias de colaboración centradas en el cliente, apoyadas por la innovación y enfocadas en soluciones tecnológicas elegidas por los retornos que dan, serán la regla en vez de la excepción. Las compañías tienen pocas elecciones. Pueden ver a las TI de forma estratégica o mirar desde afuera del campo de juego como sus competidores toman la delantera.
Entonces ¿cómo pueden las empresas sacar mejor partido de sus recursos TI?
El primer paso es agrupar los activos TI por el tipo de beneficio que proveen a la organización y verlos como un portfolio. Las TI puede ayudar a aumentar el valor de los accionistas de tres formas:
Aumentar la excelencia operacional. Estas tecnologías típicamente consisten en aplicaciones maduras y tecnologías de data-center -activos que deberían ser gestionados para llevar a los sistemas informáticos a niveles más altos de efectividad y eficiencia de costos.
Aumentar el valor central. Estas herramientas de TI son para transformar y aumentar los procesos comerciales principales de la organización. A pesar de que los objetivos de TI que incrementan la excelencia operacional es crear soporte de bajo costo para la empresa, el objetivo del valor central y de los procesos de TI es llevar las cadenas de valor y las operaciones de la empresa a niveles internacionales. Aquí el indicador de éxito no es la reducción de costos, sino las mejoras en las ganancias o el crecimiento.
¿Qué se pretende con ello?
Impulsar la innovación. Esta tecnología está dirigida a lograr innovación radical para mejorar la competitividad. Las iniciativas se mueven más allá de mejorar los procesos, ayudan a crear estrategias competitivas y a trasformar la dinámica del mercado, a reposicionar una compañía con respecto a sus competidores o a permitir entrar en mercados en donde previamente no competía.
Al segmentar los activos en estas 3 áreas, los ejecutivos de las TI pueden administrarlas como si fueran un portfolio basadas en los valores que proveen. Por ejemplo, las aplicaciones que se encuentran en la categoría de excelencia operativa son candidatas perfectas para subcontratar, dado que proveen servicios de base y están estandarizadas para permitir tercerizar el soporte a costo razonable.
Entonces, visualizar las TI como portfolio alienta a la dirección a enfocarse en la forma en que cada tecnología contribuye al negocio.
Exactamente y además provee una imagen más clara para evaluar los niveles de recursos humanos y económicos a dedicar a cada tipo de tecnología. Habitualmente, la innovación recibe la menor porción de los recursos, que representa la mayor oportunidad de incrementar el valor accionario.
¿Pero cómo armas la arquitectura?
El enfoque portfolio también puede ayudar a los ejecutivos de TI a comunicar valor a otros en la organización. Uno de nuestros clientes recientes del sector bancario usaba ese enfoque para comunicar efectivamente los valores mensurables que su programa de arquitectura TI produjo a la organización. La arquitectura se define como los elementos TI claves en toda la organización —comenzando por las tecnologías de base hasta las aplicaciones, procesos de negocios y estrategias. El banco quería aumentar la eficiencia, mejorar la efectividad de sus operaciones y entregar a sus clientes productos y servicios innovadores.
Los ejecutivos de TI, necesitando demostrar claramente como la arquitectura TI respaldaba esos objetivos, clasificaron los proyectos que proveían nuevas tecnologías o flexibilidad estratégica como “innovadores”. Las iniciativas para promocionar procesos internos comunes y la experiencia consistente con los clientes fueron llamadas “facilitadores de negocios”.
Finalmente, los proyectos que reducían costos mediante mejoras en las tasas y el trabajo, y permitieran una reutilización efectiva, fueron clasificados como mejoras en la “excelencia operativa”. Al explicar a los altos ejecutivos que algo tan invisible como la arquitectura TI estaba en realidad mejorando la solvencia del banco y contribuyendo a sus iniciativas estratégicas, los ejecutivos de TI pudieron asegurar el compromiso continuo de la empresa para con el programa.
En uno de sus artículos recientes usted utilizó la frase “construir para mañana simplificando hoy”. ¿Podría explicarla?
Desafortunadamente, conceptos tales como centrarse en el valor o anteponer el cliente a menudo salen perdiendo ante los asuntos diarios de TI. Si los líderes empresarios y de IT quieren posicionar mañana la tecnología de la información, tienen que enfrentarse con tecnologías y procesos que demandan más que su parte actual de los recursos. “Entre los desafíos más grandes que las empresas enfrentan hoy está reducir la complejidad de la tecnología”.Entre los mayores desafíos que las empresas enfrentan hoy está reducir la complejidad de la tecnología.
La arquitectura TI, los procesos y datos se han vuelto excesivamente complicados y fragmentados, a menudo es el resultado del crecimiento orgánico, del auge de la TI y de las fusiones y adquisiciones. A su vez, el mantenimiento y soporte de los sistemas se ha vuelto extremadamente costoso. La tarea de juntar componentes complejos individuales puede crear grandes demoras en el proceso de desarrollo de TI, erosionando valor y credibilidad. Los costos de soporte también pueden ser sumamente altos.
¿Qué pasos pueden dar los ejecutivos de TI para reducir esta complejidad?
Tomar el enfoque línea de productos. La investigación muestra que más del 65 por ciento de todos los proyectos de TI fallan o demoran considerablemente más para completarse debido a su complejidad. Y cuando se trata de proyectos con presupuestos superiores a US$10 millones, 98 por ciento de los proyectos colapsan.
De la misma manera que se pueden fabricar más efectivamente autos y aviones comenzando por plataformas comunes, los productos tecnológicos pueden comenzar por un grupo central de funciones compartidas. Luego se puede agregar variación. Los ejemplos incluyen sistemas de navegación online en automóviles y múltiples variaciones en los vídeos juegos de acción.
La tecnología de la información puede ayudar a reducir la complejidad tomando un enfoque de línea de producto. Por ejemplo, una línea de productos de software podría compartir un conjunto de características para satisfacer necesidades específicas y ser desarrollado a partir de una tecnología central común.
Al encarar los desarrollos de productos de esta manera, las empresas pueden reducir costos, enviar nuevos productos al Mercado más rápidamente y desarrollar más variedad de productos. Los blancos principales para un enfoque de línea de producto son mercados que son altamente complejos y involucran muchas variaciones como los vídeojuegos, y productos que pueden requerir una importante personalización, como servicios financieros de administración de fondos.
¿En qué deberían enfocarse los CIOs para impulsar la innovación?
Por encima de todo, en innovar con el cliente en mente. Entre los mayores desafíos que deben enfrentar los CIO para maximizar el valor TI es que el valor significa una cosa para el cliente interno y otra para los clientes finales. Dado que la TI a menudo se enfoca en los usuarios internos, una audiencia importante —el cliente final— a menudo es descuidado y la empresa pierde una oportunidad para innovar. Las organizaciones de TI necesitan integrarse directamente con los clientes finales y alinearse con el negocio. Los CIOs no pueden meramente marchar más con los objetivos de la empresa. Deben también ser conscientes de las tendencias y necesidades del cliente.
Entendiendo los requerimientos y necesidades de los clientes finales, ya sean empresas o individuos, los ejecutivos de TI pueden enfocarse más estrechamente en las tecnologías que tienen el mayor potencial de satisfacer las necesidades de los clientes. Heladeras “inteligentes” o expendedores automáticos que le indican al distribuidor cuando hay poco inventario o se necesita hacer una reparación no son valiosas por su tecnología, sino por su finalidad— en este caso “Entre los mayores desafíos que deben enfrentar los CIOs para maximizar el valor TI es que el valor significa una cosa para los clientes internos y otra para los clientes finales”, mantener el stock de productos y los dispositivos funcionando.
Mientras mire a través de los ojos del cliente nunca se va a equivocar. Nuestras investigaciones indican que muchos ejecutivos todavía creen que la TI es más efectiva en las finanzas y en la tareas de apoyo al cliente.
En términos de ese último, las compañías y las organizaciones de TI necesitan tratar a cada punto de contacto con el cliente como una oportunidad para mejorar el servicio y para recolectar información clave que les posibilitará ajustar futuras ofrecimientos. La información correcta sobre el cliente puede dotar a la TI para aportar ideas poderosas al negocio.
