“Invertir en tecnología para cosechar ganancias”

Las nuevas Tecnologías de la Información (TI) pueden transformar las organizaciones y a veces las industrias reestructurando negocios, afectando las habilidades y el empleo y contribuyendo significativamente al crecimiento y a la creación de riqueza.

Pero es estricto con el presupuesto. Hoy, el gasto en TI de algunas industrias, como servicios de gestión financiera y banca, se está acercando al 15 por ciento de los costos de funcionamientos totales. Confundidos por las presiones de mantener el crecimiento mientras tratan de disminuirlos los costos, los ejecutivos se preguntan qué deben hacer: ¿invertir o reducir; liderar o seguir? Las respuestas no son sencillas.

Daniel Starta es socio en la oficina de Chicago de A.T. Kearney y es miembro del Grupo de Estrategia de TI (IT Strategy Group). Tiene 20 años de experiencia en industria y consultoría abarcando un continuo desde estrategias de negocios y de tecnología hasta el liderazgo de las transformaciones de negocios.

Su experiencia en industria incluye las de alta tecnología y telecomunicaciones, industrias de procesos relacionados, de manufacturas y las relacionadas con los servicios. Conversa aquí con James Nelson acerca de la siguiente ola de nueva tecnología y sobre la importancia de una sincronización perfecta para cosechar sus beneficios.

¿Hay un punto ideal en el ciclo de vida de una tecnología emergente para su adopción?

La tecnología ofrece una gran promesa a las organizaciones. Los programas aplicativos pueden reducir los recuentos e inventarios, internet puede ayudar a incrementar su base de clientes y transformar industrias, y los servicios de web pueden integrar la información en toda la cadena de suministro. El que una compañía se de cuenta o no del valor de TI es a menudo un tema de timing. Si usted se lanzó a la pelea de ERP (enterprise resource planning o planificación de recursos) demasiado temprano en el ciclo de vida de la tecnología, es probable que le haya tomado entre 3 a 5 veces lo que le hubiese costado tener esos retornos unos años después. Por el contrario un adoptador agresivo, con la mezcla correcta de modelo de negocio y tecnología, puede utilizar las nuevas capacidades técnicas para consolidar —o ayudar a crear— una industria.

Pero saber cuándo adoptar una tecnología emergente no es una pregunta fácil de contestar. Nuestros estudios y análisis muestran que el mejor momento es en la etapa temprana —luego de que la tecnología haya madurado en una solución de negocio. Nuestra investigación muestra que los adoptadores de las soluciones en este escenario superan típicamente a sus competidores, y tienen un enfoque más comercial en cuanto a la inversión en TI. En este punto, las soluciones y los valores derivados de la tecnología se vuelven más tangibles. Durante los últimos cinco años, 2/3 de las empresas que siguieron ese enfoque, crecieron más rápido que la competencia.

¿Qué tipo de empresas deberían ser adoptadores de vanguardia?

Las únicas compañías que deberían ser adoptadores de vanguardia son aquellas enfocadas en el desarrollo de soluciones innovadoras donde se requiere experimentar con la tecnología y generan un valor significativo. Por ejemplo, los adoptadores de vanguardia han usado eficazmente XML de cosecha propia o soluciones inalámbricas para rápidos ahorros de costo.

En general, los estrategas de negocios y tecnología deben monitorear las tecnologías emergentes, pero sólo para entender su valor potencial para la organización y estar listos para aprovechar las oportunidades cuando llegue la hora. Típicamente las soluciones de negocios maduran con el tiempo. Hay que educar a los usuarios, desarrollar estudios de casos y hacer pruebas.

En contraste con los adoptadores de vanguardia, existe una razón lógica para el enfoque seguidor rápido. Las tecnologías puras a menudo tienen, en su infancia, limitado valor comercial y los adoptadores de vanguardia pueden fácilmente caer en la trampa de enamorarse de la tecnología que está lejos de amortizarse. Por ejemplo, muchas inversiones tempranas en tecnologías web, computación distribuida o aún en las PC ocurrieron antes de que la tecnología estuviera lo suficientemente madura para producir un retorno razonable. Hoy muchas compañías se encuentran en la incómoda posición de tener que adoptar tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia) cuando la economía todavía presenta retos.

Las tecnologías a menudo requieren un acelerador complementario para generar retornos adicionales. Por ejemplo, el acceso de alta velocidad ha agregado valor a inversiones previas en email, software de cadena de suministros y el comercio electrónico basado en la web. Por este motivo es crítico mirar la perspectiva de largo plazo para poner las inversiones en tecnología en contexto.

¿Puede darnos un ejemplo práctico?

Consideremos la evolución del motor eléctrico. A comienzo de 1900 las compañías fabricantes desarrollaban sus productos en estaciones individuales que recibían energía de grandes motores escondidos en el sótano. Un complejo sistema de correas interconectadas movían las estaciones individuales en un edificio de varios pisos. Cuando el más limpio y silencioso motor eléctrico reemplazó a los grandes motores no se produjeron muchos más cambios incluyendo la productividad de la planta industrial.

Luego llegaron los motores más pequeños que alimentaban a estaciones individuales. Esta mejora eliminó el mantenimiento de esas correas y las fallas puntuales, pero la productividad básicamente era la misma. Finalmente se produjo la ruptura. El negocio se reorganizó y se transformó en instalaciones de una sola planta. Libres del estorbo del motor central y de su complicado sistema de propulsión a correa, las empresas pudieron crear la línea de montaje.

Entonces podemos aprender algunas lecciones críticas de esta historia temprana de las adopciones tecnológicas. Por ejemplo:

“El retorno de valor y el costo que implican las inversiones en tecnología dependen altamente de que en parte del ciclo de maduración se haga la inversión.

La fase inicial de una innovación tecnológica no siempre es la clave para generar valor. A menudo una elección prudente es esperar que evolucione y madure en una solución comercial. Las que irán a la zaga de la innovación tecnológica.

Las tecnologías aplicadas a los modelos de negocios existentes pueden mejorar la estructura de costos de las operaciones pero pueden no resultar transformadoras.

Las tecnologías transformadoras son las que ofrecen los mayores beneficios pero habitualmente requieren hacer cambios en la forma que opera el negocio”.

Las inversiones anteriores en tecnología abren opciones estratégicas que brindan un catalizador para futuros retornos. Por ejemplo, sin la inversión en motores pequeños, la línea de montaje no hubiera sido posible.

A medida que nuevas tecnologías emergen de los laboratorios y se convierten en candidatas viables para proyectos y recursos, ¿cómo pueden las organizaciones determinar si son dignas de inversión?

Con presupuestos en constantes achicamientos y la cada vez mayor competencia por los proyectos, las empresas necesitan una sólida comprensión de cómo las tecnologías afectarán su posición competitiva y los resultados económicos de su negocio. A pesar de que las tecnologías pueden ser nuevas, el enfoque requerido para seleccionarlas es tradicional. Las empresas necesitan inspeccionar cuidadosamente los costos, los valores y la flexibilidad estratégica asociada con las tecnologías potenciales. Pareciera ser una estrategia básica —pero el diablo está en los detalles—. Las compañías tienden a pasar por alto varios aspectos de estos elementos.

¿Cómo ser?

Primero de todo, el costo. Una de las principales consideraciones en el momento de la adopción es que el costo de implementar tecnología disminuye a medida que la tecnología y la experiencia maduran. Debe considerarse una completa contabilidad de los costos de implementación, incluyendo los costos directos de desarrollo de TI, mantenimiento y gestión del portafolio, como también los costos de implementar soluciones.

Es fácil incurrir en costos de desarrollos sustanciales, los gastos asociados con traer la tecnología de la habitación trasera a la sala del directorio para su evaluación, sin darse cuenta de su valor. Hoy, pocas compañías, con la excepción de los adoptadores de vanguardia, necesitan adherir a la tradición de desarrollar tecnologías in-house para obtener provecho de ellas. De hecho, con el desencadenamiento de las cadenas de valor y el aumento de la colaboración a través de las organizaciones, las empresas pueden gestionar innovaciones sin gastos fijos e iniciales pesados. La clave para mantener en línea los costos de desarrollo reside en comprender que innovaciones y tecnología deben quedar bajo los auspicios de la investigación y desarrollo tradicional interno y cuáles pueden ser tercerizados.

Las compañías también deben mensurar los costos de implementación y mantenimiento. Esos costos, como una década de despliegue de ERP y CRM han mostrado, son impulsados por varios factores entre los que se incluyen las tecnologías de base que deben implementarse, el grado de personalización e integración de sistemas y procesos y la escala de la trasformación del negocio.

Cuando se trata de implementar, el timing es todo. Ahí es donde las pruebas piloto pueden ser beneficiosas: al entender cómo una tecnología puede ser introducida progresivamente, una empresa puede reducir enormemente sus riesgos y bajar los costos de implementación. Los ahorros pueden entonces ser redirigidos hacia otras oportunidades. Además, las empresas tienden a posicionar sus futuros lanzamientos mejor si desarrollan y aprenden de programas pilotos iniciales.

¿En qué se enfocan las empresas inteligentes en el proceso de evaluación de tecnologías?

Los líderes se enfocan exclusivamente en generar valor comercial. Entienden que el real valor no está en la tecnología en sí misma sino en la realización de la solución comercial. La maduración de las soluciones de negocios puede rezagarse meses e incluso años con respecto a la maduración de la tecnología. Sin embargo, uno de los desafíos en evaluar la contribución de una tecnología al valor comercial es que la inversión en tecnología actual puede ser el prerrequisito y catalizador de un valor a largo plazo. Si usted no invierte hoy, no podrá cosechar ganancias mañana. Una inversión en ERP, por ejemplo, podría ser un prerrequisito en un cambio hacia una estrategia enfocada en el cliente o en posibilitar una solución de movilidad.

Las compañías necesitan mirar el valor de la empresa en dos categorías. La primera abarca la medida a corto plazo del aumento de las ganancias o de la reducción de costos. La segunda es la flexibilidad estratégica de la empresa como consecuencia de la inversión. En el corto plazo, los indicadores son relativamente simples indicadores tradicionales de ahorro de costos o mejora de las ganancias. La advertencia aquí es que las organizaciones a menudo se enfocan demasiado en los valores que la tecnología aportará sin considerar el valor real de la solución de negocio. Uno sólo tiene que ver la fascinación inicial con el e-business para ver que la tecnología sola no produce valor. A medida que las soluciones e-business maduran, las empresas renuevan sus inversiones en esa tecnología.

¿Una inversión temprana en e-business allanaría el camino para futuras alternativas estratégicas que las empresas no tendrían de otro modo?

Esos indicadores son difíciles de cuantificar dado que intentan evaluar cómo esas inversiones afectarán la disponibilidad de futuras alternativas y cuáles de esas alternativas valdrán la pena, comparadas con el costo inicial del capital. A pesar de que es difícil de medir este tipo de valor, eso no significa que deba ser descartado. De la misma manera que la decisión de asistir a la universidad afecta las opciones de carrera de una persona, muchas de las tecnologías actuales harán posible —o imposible— agregar tecnologías críticas en el futuro.

¿Qué puede decirnos acerca de los indicadores de valor y riesgo que usted denominó alternativas estratégicas?

Estos indicadores de largo plazo de valor y riesgo, que denominamos alternativas estratégicas, se refieren a las oportunidades que no necesariamente proveen valor a los resultados económicos inmediatamente pero posicionan mejor a la empresa para el éxito futuro. Por ejemplo, se ha escrito mucho en los años recientes sobre los servicios web.

Los beneficios más obvios de esta arquitectura son numerosos, en un rango que va desde los bajos costos de integración hasta una mayor flexibilidad del sistema. Sin embargo, estos beneficios típicos del diseño del sistema no capturan un beneficio más sutil pero potencialmente significativo: el nuevo rango de posibilidades permitidas a una empresa que puede construir una verdadera arquitectura de servicios web. Una empresa con esta tecnología puede expandir mucho sus ofrecimientos a los clientes en el futuro, por ejemplo combinando pasajes de avión y alquiler de autos en vez de vender solamente pasajes de avión. Cuando la empresa quiera asociarse con un site tradicional B2C, la coordinación es fácil. En esos casos la tecnología realmente determina el rango de alternativas estratégicas o iniciativas. Aún así, debido a la naturaleza menos tangible de los beneficios, estas iniciativas son, a menudo, más difíciles para apoyar y evaluar.

Para evaluar y darse cuenta de los beneficios de la flexibilidad estratégica, las empresas necesitan personas que puedan crear una visión de cómo la tecnología ayudará al negocio a seguir adelante. Y esa visión, por supuesto, puede hallarse en una clara comprensión de la dirección futura de la empresa y del modelo de negocio.

La opción estratégica que persigue una compañía está influenciada por los beneficios que la tecnología producirá y en cuán exitosamente la empresa despliegue esa tecnología. Las empresas pueden usar una matriz que compare los beneficios de la tecnología con su habilidad para desplegarla. Una posición tecnológica en dicha matriz puede ayudar no sólo a tomar una decisión, sino también a planificar las etapas de esa tecnología en el mercado o la empresa.