“La selección del nuevo CEO es un proceso”

Las complejas organizaciones comerciales actuales llevan a los directorios a poner la planificación sucesoria del CEO (Director Ejecutivo) al tope de sus agendas.

Con unidades comerciales a menudo más grandes que las economías de algunos países y la complejidad de los negocios que requieren de la continuidad para mantener y hacer crecer el valor de los accionistas, muchos directorios están implementando planes sucesorios que involucran a toda la empresa.

Las empresas se encuentran bien asesoradas para planificar para semejante cambio de liderazgo mediante estrategias sucesorias que, de ser necesario, pueden ser implementadas inmediatamente. Con un plan sucesorio en mano, el directorio puede actuar de forma rápida y segura. Un plan listo también impulsa el valor accionario con un más fuerte equipo de liderazgo en toda la organización.

Establecido en Madrid, Paul Menmuir es uno de los vicepresidentes de la consultora internacional de gestión A.T. Kearney. Previo a su incorporación a Kearney en 1992, se desempeñó como Director Gerente de Operaciones en Europa Oriental para Price Waterhouse.

Sus áreas de especialización incluyen: estrategia, gobernabilidad y organización, F & A, administración financiera y desarrollo de capital humano. Es reconocido como autoridad destacada en asuntos de gobernabilidad corporativa. Aquí en coloquio con James Nelson habla sobre las mejores prácticas de estrategias sucesorias del CEO.

¿Cómo ha avanzado la junta directiva en un mayor escrutinio y participación en el proceso sucesorio del CEO?

Hasta los años ochenta, nombrar un CEO de afuera de la organización era poco común y probablemente fuera percibido por la comunidad empresarial como un signo de debilidad. En los ochenta vimos un alto nivel de reorganización y reestructuración corporativa, a menudo asociadas con la gobernabilidad de las iniciativas de apertura de mercados. Fue un período de agresivas actividades de absorción. Esta sacudida ayudó a cambiar las actitudes hacia el nombramiento de extraños: en los ambientes más exigentemente competitivos, comenzó a ser aceptable que los candidatos provenientes de otras industrias podrían estar más calificados para manejar los cambios de gestión requeridos. Además, el aumento significativo de post-graduados en administración de empresas y los programas internos de desarrollo posibilitaron que los líderes empresariales se movieran más fácilmente de industria en industria. Por lo que contratar gente de afuera ya no fue más un signo de debilidad.

Hoy —gracias a los estudios recientes y a la investigación— se puso el debate outsiders versus insiders en una perspectiva más balanceada. Textos como Built to Last (Creado para durar) concluyen que las grandes empresas públicas, bien gestionadas, habitualmente promueven a los miembros de la empresa al cargo de CEO. Sin embargo, también se sabe que recurrir a un outsider a veces es la mejor solución. Por ejemplo, una empresa que necesite un cambio más radical podría decidir no recurrir a su propio plantel para cubrir el cargo de CEO, dado que ellos podrían estar demasiado cautivos de la cultura existente, de la estrategia y del equipo de gestión. En resumen, no existe una regla estricta que diga que los de afuera son mejores que el personal interno o viceversa.

Los ochenta marcaron el punto más alto del llamado capitalismo directivo. En esa era, la gestión y gobierno de las grandes compañías estaba demasiado inclinado hacia el interés de los altos ejecutivos, no de los accionistas. Las relaciones entre la junta directiva y el CEO —y entre ellos como equipo de directivo— eran demasiado confortable y complaciente. Un nuevo CEO a menudo era escogido con cuidado por el que se retiraba, que en la mayoría de los casos era también la fuerza impulsora detrás del nombramiento de los miembros del directorio.

La tendencia hacia una mayor intervención del directorio en el proceso sucesorio del CEO y la directa asunción de esa responsabilidad comenzó el los noventa, antes de la crecida de los escándalos financieros en los Estados Unidos. Las encuestas sobre la dirección de las corporaciones norteamericanas antes de 2001 —el año que Enron colapsó— revelaban que los miembros del directorio veían la sucesión del CEO como una responsabilidad crucial. Las consecuencias de los escándalos financieros remitió un mensaje fuerte: los miembros del directorio conllevan importantes responsabilidades y los riesgos correspondientes si son negligentes. Sin embargo, esto simplemente reforzó la tendencia existente a una mayor participación.

La compensación del CEO se convirtió en un asunto mediático en los noventa y también en un tema de interés del directorio. Durante el boom financiero de finales de los noventa, la compensación de los CEO en los Estados Unidos era, en promedio, unas 500 veces la de un trabajador. Los grandes paquetes compensatorios que se ofrecían para atraer a nuevos CEO pusieron mayor presión en la decisión de la elección —y de ahí, en el directorio que debía tomarla— dado que las mayores compensaciones estaban normalmente encadenadas con las expectativas de un mayor desempeño.

¿Cuándo se convirtió en una práctica común la utilización de consultoras externas para realizar la búsqueda de un nuevo CEO?

Durante años la mayoría de las principales empresas contrataban a consultoras para cubrir ciertas posiciones. Sin embargo, antes de los noventa era raro involucrar a esas firmas para encontrar candidatos para el cargo principal; el CEO en ejercicio y los miembros del directorio simplemente no percibían ningún claro beneficio en ello. Para muchos, la idea era buscar a una persona de la empresa, por lo que no veían ningún motivo para contratar a una consultora independiente. Cuando comenzaron a buscar afuera de la empresa, el foco normalmente estaba puesto en candidatos muy conocidos en un campo restringido de industrias. Nuevamente, no se percibía la necesidad de ayuda de una firma de búsqueda de ejecutivos.

Esta situación ha cambiado significativamente. Hoy es práctica común contratar firmas para la nominación del CEO. Curiosamente, no se limita al caso en donde la decisión sea reclutar alguien externo a la empresa; los directorios que se inclinan claramente por contratar a alguien interno, a menudo buscan seguridad adicional en el proceso de toma de la decisión, ejecutando un benchmark del candidato contra el mejor del mercado.

En las compañías públicas, ¿no están también los grandes inversores institucionales ejerciendo una sustancial influencia en los asuntos directivos, incluyendo la selección del CEO?

Hasta hace poco, los inversores institucionales optaban por tener un rol pasivo en los asuntos directivos de las empresas que integraban su portafolio. La preferencia era evitar las relaciones que un rol más activo demanda; la influencia se ejercía de modo tácito mediante el potencial de desinvertir en las empresas pobremente gestionadas. Actualmente, los gobiernos ejercen presión sobre los inversores institucionales para que sean más activos en los asuntos corporativos. Muchos consideran que un mayor envolvimiento contribuye a una mejora de los estándares directivos y por consiguiente a una mayor protección de los inversores —especialmente del público general—. Las políticas y acciones del Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido son un claro modelo. Los principales inversores institucionales ahora tienen unidades de control internas o acceso a consultoras independientes. Las prácticas y conductas de las empresas de su portfolio son analizadas y, en los casos apropiados, se envían informes —se los soliciten o no—. “Claramente la junta directiva no debería permitir a los inversores institucionales tener la última palabra en la elección, pero ciertamente deben escuchar sus preocupaciones e ideas”.

Un enfoque más extremo es la reciente posición tomada por Fidelity Investments que bloqueó la elección del Presidente de una importante empresa pública británica de televisión en el momento que estaban por fusionarse con un importante competidor. La controversia resultante entre la junta directiva y Fidelity fue expuesta con gran fanfarria en los medios. Al final, la selección planificada no fue ratificada, se nombró un Presidente interino y se encomendó la búsqueda de un nuevo candidato a una consultora.

Claramente, la junta directiva no debería permitir a los inversores institucionales tener la última palabra en la elección, pero ciertamente deben escuchar sus preocupaciones e ideas. Las relaciones con los inversores son un elemento importante en una exitosa sucesión del CEO.

¿De qué forma importante ha evolucionado el rol del CEO en los años recientes?

En el Reino Unido la separación de los roles del Presidente y del CEO se ha convertido en una mejor práctica de la dirección corporativa y es ampliamente acatada. Por supuesto, compartir roles puede presentar desafíos de relaciones, especialmente en un entorno a menudo caracterizado por fuertes egos. Sin embargo, permite cierto ajuste del rol del CEO y da ocasión para “coachear” al CEO durante las etapas iniciales del cargo. Esto puede ayudar mucho a un nuevo CEO y, por lo tanto, debe ser considerado en el proceso sucesorio.

La práctica de separar los dos roles todavía es contraria a muchas culturas en los Estados Unidos. La práctica estándar es designar a la misma persona como CEO y Presidente. Sin embargo, muchas empresas grandes designan un presidente o chief operating officer (COO) para compartir la carga. Será interesante ver si las revisiones a las actuales regulaciones en los Estados Unidos resultan en una separación de ambos roles. Probablemente cada cargo sea mejor evaluado según sus propios méritos.

Algunos consejos a seguir

Paul Menmuir, brinda algunos consejos que podrían ayudar a seleccionar al nuevo CEO. Sostiene que “la identificación y contacto inicial con los candidatos debería ser manejado con particular cuidado”.

Específicamente ¿en qué se debería enfocar primero el directorio para seleccionar un nuevo CEO?

Una gran cantidad de los CEO que se retiran debido a un pobre desempeño fueron aplaudidos en las etapas previas de su gestión. Un alto ejecutivo puede haber demostrado excelencia en la implementación de una estrategia establecida en un entorno estable. Pero, ¿qué pasa cuando hay un cambio fundamental en un escenario competitivo y en el atractivo básico del negocio? “Adelante a toda marcha” puede simplemente significar cavar un agujero más grande. En este entorno, el mejor CEO para el trabajo podría muy bien adoptar como dirección estratégica una perspectiva separada enfocada en los accionistas.

Si bien la versatilidad es un prerrequisito reconocido, todavía hay “caballos en la pista”, o elegir a la persona ideal para un trabajo particular. De ahí que la primera etapa en la sucesión del CEO debería ser identificar los principales desafíos de la compañía. A partir de allí pueden ser identificadas las competencias relacionadas con el liderazgo y considerar donde se pueden conseguir mejor, dentro o fuera de la compañía.

Los directorios que optan por designar un CEO externo tienden a tener un foco muy estrecho, buscando candidatos sólo en la misma industria o en organizaciones académicas prestigiosas. Los miembros del directorio, de forma comprensible, contemplando sus responsabilidades fiduciarias, se inclinan por candidatos que conozcan esa industria. Sin embargo, los mercados están convergiendo y los altos ejecutivos se están extendiendo a otras industrias, algunos extremadamente exitosos eran nuevos en ese sector de la industria. Los directorios deberían superar cualquier renuencia y considerar candidatos de diversos y más amplios antecedentes.

¿Cómo puede el directorio evitar daños colaterales entre los candidatos considerados pero no seleccionados para el alto cargo?

Un proceso sucesorio torpemente gestionado puede ser dañino para la imagen de la empresa. Además de los accionistas y miembros del directorio, es importante considerar las otras partes interesadas, las que deberán ser tratadas con la debida consideración. Esto incluye a los candidatos internos y externos, los medios financieros y los empleados de la empresa en general.

Ser abordado por otra empresa es un gran fortalecimiento para el ego de cualquiera. Sin embargo, demanda una aproximación delicada en áreas como confidencialidad y manejo cuidadoso de candidatos fallidos. Es esencial mantener un estricto código de confidencialidad, en caso contrario se podría ver comprometida la actual posición laboral del candidato y su perspectiva futura.

La identificación y contacto inicial con los candidatos debería ser manejado con particular cuidado. Antes de contactarlos, los candidatos potenciales deberían ser rigurosamente analizados en relación al perfil del cargo utilizando la información pública disponible y asesoramiento selectivo. Una vez contactado, no se deberá divulgar información sobre la posición a menos que el candidato muestre un serio interés, nuevamente, la confidencialidad es vital.

Una buena gestión del candidato conlleva una clara comunicación a lo largo de todo el proceso y una retroalimentación apropiada sobre el razonamiento de la decisión. Las demoras, vacilaciones o inconsistencias en las comunicaciones no son beneficiosas. Es importante destacar que los candidatos eliminados de la lista no pueden ser simplemente ignorados. A menudo, la compañía ya conoce algunos candidatos externos y es importante mantener las buenas relaciones y la estima mutua que existían. Las mismas consideraciones valen para los candidatos internos que no continúen en el proceso. Hay una mayor oportunidad de retener valiosos ejecutivos si perciben que los criterios para la nominación eran objetivos, particularmente si se los mantuvo bien informados sobre las razones de la decisión final y sus futuros roles y expectativas.

La buena dirección corporativa no puede basarse alrededor de un cambio mayor en el equipo de liderazgo cada vez que se anuncia un nuevo CEO, como si fuera un sistema político. Unas “esposas de oro” podrían ayudar a retener estos valiosos lugartenientes, pero solas no serán suficiente, el directorio tiene que prestar atención a la continua motivación de estos miembros de su distrito. El futuro dista mucho de estar grabado en piedra: el nuevo CEO podría no estar en poco tiempo y ser necesario recurrir a un candidato fallido de una vuelta previa. Este no es infrecuente y los puentes quemados pueden tornar una situación embarazosa en una más difícil. Finalmente, la divulgación externa e interna necesita ser bien gestionada.