Los gerentes deben establecer vínculos personales con cada uno de sus subordinados descubriendo sus motivaciones y aprovechando ese conocimiento para apelar a sus objetivos particulares e intereses. Formular y sostener esos vínculos es un proceso en marcha para los líderes, algo que requiere un punto de vista estratégico.
El gerente debe prepararse para la reunión con cada uno de sus empleados “como lo haría cuando se apresta a dar un discurso”, dice Jeswald W. Salacuse, autor de Leading Leaders: How to Manage Smart, Talented, Rich y Powerful People (Líderes que lideran: cómo manejar personas inteligentes, talentosas, ricas y poderosas, Amacom, 2005).
He aquí una guía de tres pasos para liderar conversaciones que generan réditos estratégicos.
1. ANTES DE LA CONVERSACIÓN
Salacuse recomienda establecer el camino para una exitosa interacción antes de la conversación. Para una discusión sobre la manera de ofrecer el valor más alto, presente objetivos claros, enmarque las preguntas de manera cuidadosa y elabore un plan para consolidar el compromiso de la otra persona en las decisiones adoptadas.
2. DURANTE LA CONVERSACIÓN
La capacidad de escuchar y detectar datos importantes, y la disposición a ver las cosas desde la perspectiva del subordinado, ayudará a determinar el éxito de la conversación. Prepárese para “escuchar con el fin de descifrar los mensajes que contienen las aparentemente sencillas declaraciones de la otra persona”, escribe Salacuse.
Formule preguntas abiertas. Además de ser un activo escucha e intérprete, es importante que formule preguntas sin que parezca un interrogador. Salacuse recomienda hacer preguntas de una manera neutral, no amenazante. “Le oí decir que las reuniones de equipo son una total pérdida de tiempo. Me gustaría saber más acerca de eso. ¿Podría decirme por qué no piensa asistir?”.
Preguntar “¿Por qué?”, dice Salacuse, “no es agresivo. Señala que usted trata de entender. Por supuesto, también son importantes su tono y su comportamiento”.
Enmarque proyectos y temas que atraigan los intereses de sus subordinados.
Aunque conversaciones con cada uno de los empleados pueden ayudar a solucionar problemas, también desempeñan un rol crítico en ayudar a entender qué impulsa a sus subordinados a nivel profesional. Use las conversaciones como formas de examinar el panorama desde un atalaya. ¿Qué oportunidades se les abrirán a sus empleados en el futuro? Si existe la eventualidad de participar en una iniciativa entre varias unidades ¿eso ayudará a elevar el perfil de los subordinados dentro de la compañía?
Invite a colaborar en soluciones.
Colaborar en soluciones y examinar los pro y los contra con sus subordinados le permitirá lidiar con los temas mientras les proporciona datos sobre su decisión. Al considerar sus preocupaciones e ideas, usted prepara el escenario para que acepten su decisión, inclusive si no es la que esperaban. “La investigación indica que las personas están más dispuestas a aceptar una decisión adversa si creen que llegaron a través de un proceso justo”, señala Salacuse.
3. DESPUÉS DE LA CONVERSACIÓN
Finalmente, una vez se ha acordado un plan de acción, Salacuse sugiere algunas técnicas para sellar el acuerdo. En primer lugar, recomienda inducir a los miembros del equipo a expresar de manera pública su compromiso sobre lo que ha sido decidido. “Eso crea una presión social para concretar lo que prometieron”, explica.
