Esencialmente, el feedback (retroalimentación) es algo bueno. Para los gerentes, es una importante herramienta que permite modelar conductas y alentar el aprendizaje, con el fin de obtener un mejor desempeño. Y para los subordinados es una oportunidad para desarrollar sus carreras.
¿Por qué, entonces, el feedback resulta tan problemático? La mayoría de los gerentes dicen que no les agrada ofrecer feedback. Tampoco lo consideran tan eficaz como debería ser. Y aquellos en el otro extremo de la escala se quejan de que no reciben bastante feedback que realmente puedan usar.
La manera en que un gerente invita y responde al feedback ayuda a crear un contexto positivo para los subordinados, dice Rick Maurer, autor de “Feedback Toolkit: 16 Tools for Better Communication in the Workplace”.(Productivity Press, 1994). He aquí siete sugerencias para crear conversaciones de feedback que derivan en una acción positiva:
1. CONCÉNTRESE EN LOS RESULTADOS DE UN NEGOCIO
Cuando el feedback está enmarcado como un específico objetivo comercial, se convierte en una ocasión para resolver un problema, en lugar de una oportunidad para identificar a un chivo expiatorio.
Esa oportunidad no es sólo para el que da, sino también para el que recibe, especialmente cuando el feedback se concentra en el desarrollo de aquel que recibe. “Usted tiene un gran impacto en esta organización. Lo que usted hace es importante para nosotros. Si usted puede desarrollar su capacidad en esas áreas, esperamos grandes cosas en el futuro”.
2. OFREZCA FEEDBACK CON FRECUENCIA
El feedback funciona mejor cuando es un proceso continuo en lugar de algo reservado para una o dos sesiones formales a través del año. De hecho, los expertos están de acuerdo con que una evaluación anual del desempeño es el peor momento para sorprender a un empleado con un feedback negativo.
Tanto usted como el empleado se hallan nerviosos.
Debido a eso, la respuesta natural es pelear o huir, en lugar de aplicar la consideración que requiere una sesión eficaz de feedback.
Practique ofreciendo feedback con frecuencia. Elogie el buen desempeño de inmediato. Cuando se requiere un feedback negativo, hable con el empleado dentro de las 24 horas en que el problema surja a la luz.
3. CITE DATOS ESPECíFICOS, CONCRETOS
Si usted ha lidiado con sus subordinados durante algún tiempo, seguramente habrá extraído conclusiones sobre ellos. Eso está bien, pero no deje que esas conclusiones lo desvíen en una sesión de feedback, escriben Mark D. Cannon y Robert Witherspoon en un número reciente de la revista especializada Academy of Management Executive.
Busque datos concretos que puedan o no respaldar sus conclusiones. Su objetivo debe ser recolectar evidencia que le permita describir:
—Conductas específicas. Sea concreto sobre lo que la persona ha hecho o no ha hecho, sin juzgar sus intenciones. Mencione instancias en las cuales usted observó cierto comportamiento. Evite declaraciones que comiencen con un “Usted siempre” … o “Usted nunca”.
—El impacto de ese comportamiento. Informe a la persona cómo su conducta lo afecta a usted o a sus negocios.
—Que es lo que la persona debería hacer de manera diferente. No espere que el destinatario conecte los puntos. Sea explícito acerca de qué facetas de su personalidad deben cambiar.
4. NO CREA QUE USTED SIEMPRE TIENE RAZóN
Inclusive después que usted recolectó sus datos, tome en cuenta que no tiene el cuadro completo. Otras personas tal vez no vean el comportamiento de una persona como usted lo ve. Además, el destinatario tendrá su propia idea de lo que está ocurriendo.
Mantenga una conversación de feedback con el propósito de obtener una imagen completa y precisa de determinada conducta. Maurer recuerda una entrevista con el actor Alan Alda, durante la cual Alda dijo: “Los actores necesitan oír con la disposición a ser cambiados”. Usted también necesita mantener conversaciones de feedback con la disposición a ser inspirado por lo que escucha.
5. FORMULE PREGUNTAS
Formule a su subordinado algunas preguntas con el fin de que le diga lo que piensa:
—¿Cómo ve la situación?
—¿He contribuido de alguna manera al problema?
—¿Cuáles son los costos y beneficios del enfoque que usted adoptó?
—¿De qué manera podría usted hacer las cosas diferentes la próxima vez?
Ese tipo de preguntas establecen una atmósfera de respaldo, en la cual el empleado puede explorar enfoques alternativos capaces de producir mejores resultados.
6. HAGA UN SEGUIMIENTO
Pregunte, “¿Cuáles son los próximos pasos que piensa tomar, y cómo puedo respaldar su progreso?”. Y planifique para reunirse en un mes con el fin de supervisar el progreso.
Sugiera pasos específicos que ayudarán al destinatario a mejorar problemas de desempeño. Cannon recomienda, entre otras acciones, que el destinatario recolecte sus propios datos pidiendo a colegas o subordinados feedback y sugerencias en una particular área de desempeño.
