Para obtener los mayores logros de su fuerza de trabajo, usted necesita crear compromisos.
El compromiso, dicen Aubrey Daniels y James Daniels, autores de Measure of a Leader: An Actionable Formula for Legendary Leadership (Performance Management Publications, 2005), no es simplemente una cuestión de trabajar más horas y con mayor ahínco. Un empleado comprometido es alguien que demuestra responsabilidad, iniciativa y una comprensión holística de las necesidades de la compañía. He aquí los siete pasos que recomiendan los autores para generar compromiso e iniciativa en sus empleados.
1. Identifique las nuevas conductas requeridas
¿Cuáles son los desafíos más grandes que enfrenta su compañía? ¿Y qué acciones deben adoptar sus empleados para superar esos desafíos? Al responder a esas preguntas, usted está aclarando la conducta que desea reforzar. De esa manera, se asegurará que sus empleados concentrarán sus esfuerzos en objetivos de alta prioridad.
Por ejemplo ¿está su firma perdiendo importantes clientes a manos de sus rivales? Entonces, la conducta requerida incluirá probablemente identificar las razones de las deserciones y definir nuevos niveles de servicio al cliente que más atraerán a las necesidades específicas de cada cuenta de importancia, así como la forma de ofrecer nuevos niveles de servicio.
2. Comunique la conducta querida
Una vez usted ha identificado la nueva conducta que se necesita para enfrentar los desafíos principales de la compañía, tendrá que comunicar los aspectos de esa conducta, de manera muy clara, en sus informes directos.
Por ejemplo, en una empresa canadiense de trasbordadores que Aubrey asesoraba, un nuevo presidente asumió el cargo en momentos en que el desempeño de la firma volvía a experimentar un fuerte descenso.
El presidente estableció la agenda necesaria para la recuperación en términos precisos, al decir: “Estos son los cambios que necesitamos hacer para que la empresa funcione de manera exitosa. Si usted está en desacuerdo, lo ayudaremos a encontrar otro trabajo, porque aquí no se sentirá feliz”.
“El no era mezquino”, asegura Aubrey. En cambio, era muy claro acerca de las nuevas expectativas, “y deseaba demostrar que no iba a reforzar la antigua manera de hacer las cosas”.
3. Identifique cuáles son las preferencias para recibir las gracias
Cada persona tiene una manera favorita de recibir las gracias. Con el transcurso del tiempo, usted puede observar qué es lo que ayuda a cada empleado a buscar la conducta deseada. En algunas ocasiones son elogios personales, en otras elogios públicos, o una invitación para unirse a un nuevo grupo de trabajo, o una tarde libre, etcétera.
4. Presiones de colegas
Muchas personas se sienten alentadas cuando se las invita a compartir historias de éxitos. Aubrey destaca que un gerente en una empresa de manufacturas usaba esta técnica con buen efecto. “En cada reunión de personal el lunes en la mañana, el gerente pedía a los empleados que le informaran de alguien que en su departamento había descollado la semana previa en alguna importante prioridad de organización. Los empleados comenzaron a examinar de manera más enérgica ese tipo de historias de éxito que era necesario compartir pues querían poder responder a la pregunta en la siguiente reunión de personal”. El compartir historias de éxito también alentó el deseo de los empleados de formar parte de esas historias, a fin de ser reconocidos por sus homólogos y por sus gerentes.
5. Hagan seguimiento de sus direcciones
Cuando las personas sepan que usted hará un seguimiento a los objetivos que ha comunicado es más probable que actúen de acuerdo a la conducta que usted desea. James cita el ejemplo de un gerente en una planta de energía nuclear. “Cada mañana, el gerente asesoraba a sus gerentes de línea sobre importantes asuntos que debían ser encarados, tales como un énfasis en las normas de seguridad. Luego del almuerzo, el gerente hacía un recorrido por la planta y preguntaba a los empleados qué les habían dicho sobre las prioridades del día”.
Los gerentes de línea, al tanto de que su jefe estaría sometiendo a prueba su capacidad de comunicar prioridades en informes directos, se sentían motivados para formular esas comunicaciones cruciales con premura luego de las reuniones de la mañana.
