Los empresarios estadounidenses tienen una gran tradición en materia de ventas. Los yanquis de Connecticut solían llevar cacharros de hojalata y relojes de pie a remotas granjas. Los vendedores de Chevrolet iban de casa en casa en su campaña para derrotar a Ford en la década del veinte.
Mientras los relatos de vendedores y sus hazañas son recontados con frecuencia, se presta mucha menos atención a las labores de los gerentes de ventas.
A partir de fines del siglo XIX, esos gerentes dividieron a Estados Unidos en territorios de ventas, asignaron cuotas y fijaron tasas por comisiones. Suministraron a la fuerza de vendedores descripciones y datos sobre los productos. Y en su intento por medir el éxito del esfuerzo de sus equipos, contaron ventajas, productos vendidos, y ganancias.
Los líderes de ventas más exitosos también ofrecieron inspiración, entusiasmo y un eficaz mensaje. Tratar la fuerza de vendedores, darle una motivación a través de un encargo claro, ha sido en ocasiones más difícil que vender un producto. Pero la recompensa por esos esfuerzos fue buena. Los promedios de empleados que cambiaron de trabajo fueron bajos, y el desempeño siguió siendo alto.
Uno de los tempranos maestros de la motivación fue John H. Patterson, que fundó National Cash Register en 1884. Patterson estaba decidido a crear una fuerza de vendedores que nada tuvieran que ver con los mercachifles. El exigía a sus vendedores vestir muy bien, y alojarse en los mejores hoteles.
También les daba consejos sobre salud y buenos modales, así como sólido entrenamiento en el uso del producto.
A partir de 1906, los vendedores que cumplían con sus cuotas tuvieron permiso de unirse al prestigioso Hundred Point Club de la empresa. Los miembros de ese club eran premiados con un viaje a la fábrica con todos los gastos pagos, y un pago de 150 dólares en oro.
Las convenciones anuales duraban una semana y en ellas participaban Patterson y otros funcionarios de la compañía. En la fábrica, aquellos que habían ingresado al club, los llamados “Hundred Pointers”, eran recibidos con banderas y con carteles, y ovacionados por miles de empleados de NCR.
Patterson también intentó otros trucos, entre ellos, el de lograr la ayuda de las esposas de los vendedores para que rindieran más. Creó competencias en las cuales los vendedores trataban de ganar juegos de cubiertos o de porcelana, e invitaba a las amas de casa a concurrir a la fábrica para ver obras y escuchar conferencias. En las paredes había ordenado colocar carteles con listas de cosas que una esposa podía hacer para que su esposo vendiera más.
Eso incluía instrucciones para “servir alimentos simples, bien cocinados”, lograr que el marido “durmiera lo suficiente”, y “mostrar un verdadero interés en el récord de sus ventas”.
Pero Patterson también creía que la mejor manera de dar motivaciones a los vendedores era ofrecerles un arsenal de buenos argumentos para convencer a los clientes.
En 1894, inauguró una de las primeras escuelas del país para enseñar a vender, administrada por la compañía. El curso inicial duraba seis semanas y cubría conocimientos básicos, como contabilidad al por menor, y métodos para demostrar la eficacia de un producto.
A medida que la escuela se iba desarrollando, añadió un simulacro de tienda de abarrotes, y de carnicería.
Los estudiantes de ventas tenían el requisito de describir a los “propietarios” qué necesitaban para adquirir una caja registradora y cual era la diferencia entre una máquina fabricada por NCR y las máquinas de la competencia, generalmente más baratas.
Patterson fue un pionero al descubrir que la clave para vender más no consistía en ofrecer productos, ya fuesen libros, pararrayos o cajas registradoras, sino en proponer soluciones.
Los agentes de NCR recibieron órdenes de no postular las virtudes de su producto durante la etapa inicial de gestiones, sino preguntar al dueño de un comercio la forma en que guardaba sus recibos y supervisaba el inventario. Sólo en la segunda visita discutían la venta de las cajas registradoras.
Patterson creía que los agentes menos eficaces eran aquellos que pensaban que no tenían nada práctico que ofrecer a los consumidores, o que confiaban en su personalidad para cerrar un trato. Patterson creía que era mejor atender a las necesidades del cliente.
Tal vez la técnica de Patterson parezca pintoresca en la actualidad, pero su estrategia tiene hoy más importancia que nunca. Hay que enseñar a los novatos argumentos eficaces, y trabajar con los veteranos para mantener vigentes los mensajes sobre ventas. Luego, proponer la fuerza de ventas con todo lo que tenga a su alcance.
