Hace seis años, la firma de investigación de mercados Harris Interactive realizó un gran cambio en su método. En lugar de confiar en profesionales de la investigación para vender sus servicios, contrató un equipo de vendedores a tiempo completo y creó el Sistema de Automatización de la Fuerza de Ventas (SAFV) para respaldarlo.
Ese tendría que haber sido un desarrollo bienvenido. Después de todo, permitía a los investigadores concentrarse en su pasión verdadera y permitía mantener la información sobre los clientes actualizada y coherente. Pero los empleados se resistieron al principio, porque temían que perder el control en la relación con los clientes podría afectar la calidad del servicio.
Sólo cuando la compañía descubrió la manera de incorporar el sistema de automatización a su cultura los cambios tuvieron resultado.
Harris no es la única empresa que sufrió esa experiencia. IDC, analista de la industria, calcula que las compañías han gastado en el 2004 casi 3,000 millones de dólares en aplicaciones globales de SAFV. Y la cifra está creciendo. No existen sin embargo garantías de recompensa, especialmente si los empleados no adoptan las herramientas.
Para muchos vendedores, la sola mención de una automatización de la fuerza de ventas puede causar alarma. Ellos temen una pérdida de autonomía y que sus jefes revisen cada uno de sus movimiento a través de las computadoras. Y eso sin tener en cuenta la pérdida de poder, pues valiosa información sobre clientes es arrebatada de sus manos y puesta a la vista de toda la organización.
Aún más, los vendedores pueden negarse a aprender cómo usar las nuevas herramientas, pues desconfían de la pérdida de comisiones, o de cuotas. En algunos casos, representantes de ventas podrían ofrecer datos incompletos o falsos, o simplemente escribir la información que sus jefes desean ver, no la real.
El término “automatización de las fuerza de venta” no explica muy bien su propósito. El enfoque no consiste en automatizar las tareas de los vendedores, sino en mejorar el proceso de venta. El objetivo es que el equipo de vendedores esté disponible para actividades más orientadas hacia las relaciones, esto es, aspectos del trabajo que la computadora no puede hacer.
Mediante el uso de Harris Interactive como ejemplo, ofreceremos algunos consejos para que la implementación de SAFV sea exitosa. Esa empresa es muy conocida por las encuestas Harris y es la de más rápido crecimiento y la decimotercera firma más grande de investigaciones en el mundo.
La intención de Harris de confiar en investigadores para lidiar con las ventas derivó en un desparejo flujo de ingresos. Eso se debió a que los profesionales, que estaban orientados hacia la entrega de productos, debieron cambiar su orientación. En lugar de adquirir clientes, debían satisfacer las necesidades de los clientes. La decisión de contratar una fuerza profesional de vendedores tuvo como propósito emparejar el flujo de ventas.
—Al principio, los investigadores de Harris temían que la nueva fuerza de ventas no entendería la naturaleza de la tarea que realizaban. Pero, eventualmente, la firma desarrolló un eficaz sistema de ventas que combinó la actividad de investigadores con los encargados de mercadeo, ventas y servicios. De esa manera aprendió con rapidez como cada grupo necesitaba estar al tanto de lo que hacían sus colegas, y se utilizó software SAFV para coordinar sus actividades. Las recomendaciones siguientes pueden ayudar a las compañías a enfrentar desafíos similares para hacer la transición.
Entienda la perspectiva de los representantes de ventas. Las preocupaciones de los vendedores acerca de SAFV no son infundadas. Los representantes deberán dedicar parte de su tiempo a aprender a usar las nuevas herramientas. Y en ese lapso no podrán dedicarse a la venta. Los gerentes estarán más al tanto de lo que ocurre en el terreno, y será planteado el asunto de quién cuenta con la propiedad de los clientes.
Los ejecutivos de ventas no deben intentar ocultar los desafíos que enfrentan, sino abordarlos de manera abierta para que pueda iniciarse una conversación verdadera. Una vez los vendedores comienzan a usar el sistema, suelen informar de una mayor productividad, que se traduce en mejores ganancias. Aliéntelos a observar el panorama en su conjunto.
—Facilite la transición. Las compañías deben hacer todo lo posible para respaldar a los representantes de ventas a medida que pasan a trabajar con el SAFV. Eso incluye proporcionar ayudantes que puedan incorporar información para ellos mientras van acostumbrándose a usar el sistema.
También es importante proteger a los vendedores de cualquier riesgo a su compensación que derive de su falta de transacciones durante la época en que aprendieron a manejar el sistema.
—Incorpore la tecnología a la cultura (y viceversa). Consulte a representantes de ventas en diferentes regiones antes y durante la implementación del SAFV para determinar sus necesidades, obtener retroalimentación, ofrecer entrenamiento y recolectar información acerca de las mejores prácticas. Nada de eso ocurrirá sin un vigoroso respaldo de los ejecutivos.
—Concéntrese en el valor de la fuerza de vendedores antes que en el valor ante la firma. Las empresas exitosas se concentran primero en entregar información a los que están en el terreno y sólo después ponen énfasis en la visibilidad y continuidad de la sede central. En Harris, el énfasis, al principio, consistía en que los vendedores siguieran la pista a sus progresos en relación a objetivos individuales, no al rastreo hecho por la gerencia. Mientras la gerencia desea que exista visibilidad para el resto de la compañía, eso requiere buena información, que proviene del campo de tareas. Los representantes estarán más dispuestos a aceptar la tecnología si creen que los ayudará a vender con más eficacia.
—Hágalo obligatorio. El use de SAFV no puede ser opcional. La explicita filosofía en Harris es “Si no está en el SAFV, no podrá ocurrir”.
No sólo el SAFV es una herramienta necesaria para promover la visibilidad y la continuidad de los clientes, sino que también constituye el cimiento del sistema de compensaciones. Si un representante de ventas no ha seguido la pista a la oportunidad a través del sistema, no obtendrá una comisión.
En tanto la implementación del SAFV significa introducir una nueva tecnología, tratar el proceso como un simple desafío técnico sólo causará su fracaso.
En cambio, los gerentes deben considerarlo una herramienta cultural e interpersonal cuyo éxito depende de los vendedores y de la aceptación de otros empleados.
