Un empleado no cumple con el plazo fijado para un proyecto importante. Una costosa campana de mercadeo trae resultados no muy exitosos. Sin importar en qué sector de una empresa usted trabaje, tropezará con desempeños que difieren drásticamente de sus expectativas.
Muchos de nosotros usamos caminos indirectos en lugar de lidiar frontalmente con el problema, señalan Bruce Bodaken y Robert Fritz en The Managerial Moment of Truth (El momento de la verdad para los gerentes, Free Press, 2006).
La mayoría de nosotros creemos que carecemos de tiempo para corregir ineficaces hábitos de trabajo. Le tenemos miedo al conflicto y nos preocupa que dolorosas conversaciones destruyan la moral y alejen a los empleados. Y algunos de nosotros trabajamos en organizaciones que desalientan el honesto reconocimiento de errores.
Pero eludir los problemas y optar por caminos indirectos pueden causar altos costos, dice Fritz. Tal como señala, “cuando usted asigna tareas adicionales a sus mejores empleados, arriesga que queden agotados, y de esa manera no da un uso adecuado a su fuerza de trabajo”. Otro problema es que si elude plantear los problemas, crea un círculo vicioso de comunicación. Usted no dice nada hasta que su enojo con un problema de desempeño alcanza niveles inconcebibles. Luego, reacciona de manera desmesurada, con una intensidad que no guarda proporción con el problema.
Y después, usted se siente avergonzado por su reacción. Por lo tanto, cuando el problema resurge, vuelve a callarse la boca.
Para contrarrestar la renuencia de los gerentes a encarar los problemas de frente, Fritz desarrolló lo que denomina el momento gerencial de la verdad (MGV) un proceso compuesto por cuatro pasos.
1. RECONOCER LA VERDAD
El primer paso del proceso MGV es eliminar las distorsiones creadas por previas experiencias cargadas de prejuicios y defensivas. De esa manera, ambas personas involucradas en el diálogo pueden ponerse de acuerdo sobre la situación.
Usted debe comenzar planteando los hechos: “El proyecto debería haberse concretado el 23 de mayo, y ahora estamos a 29 de mayo”. Su empleado puede enunciar algunas disculpas (“Estuve muy ocupado con otras cosas”) o culpar a otros (“Sara no me proporcionó a tiempo las cifras”).
Para mantener esa parte de la conversación concentrada en los hechos, libre de subtexto, usted puede repetir: “El proyecto debería haberse concretado el 23 de mayo, y ahora estamos a 29 de mayo. ¿Es eso correcto?”
Pero comentarios tales como “usted me falló totalmente” o “fallar con los plazos es muy poco profesional” puede ser contraproducente, pues sólo acrecienta la actitud defensiva de su empleado.
2. ANALICE LA SITUACIÓN
Una vez usted y su empleado se han puesto de acuerdo sobre la situación, pueden trabajar juntos para seguirle la pista a los pensamientos y decisiones que condujeron a ello. En esencia, lo que usted estará preguntando es: “¿Que ocurrió primero y qué ocurrió después? ¿Qué decisiones adopto? ¿Por qué adopto esas decisiones?”
Juzgue este diálogo adaptado del libro de Bodaken y Fritz:
Usted: “¿Qué ocurrió que no se cumplió con el plazo estipulado?”
Empleado: “La tarea demoró más de lo esperado y además estuve muy ocupado con otras cosas”.
Usted: “Cuando estaba planificando su tarea en este proyecto ¿incluyó las otras cosas en la ecuación?”
Empleado: “No”.
Usted: “¿Qué sugiere esa respuesta?”
Empleado: “Mi planificación no fue adecuada. Tendría que haber observado el panorama en su conjunto”.
Usted: “Por lo tanto, parecería que para otros proyectos debería hacer una evaluación más exhaustiva de su volumen de trabajo antes de aceptar un plazo”.
Empleado: “Sí, eso es lo que debería hacer”.
Advierta como esas cuestiones se concentran en las decisiones del empleado, en sus presunciones, y en su proceso de pensamiento, no en las posibles contribuciones de otros al plazo que no pudo ser cumplido.
3. DESARROLLE UN PLAN DE ACCIÓN
El plan para mejorar las cosas puede ser muy simple: “Tome en cuenta los proyectos pendientes cuando calcule cuánto demorará un nuevo proyecto”.
O puede ser más complejo, con múltiples componentes. Pero debe ser fácilmente comprensible y adaptable a las circunstancias que el empleado podría enfrentar.
Usted debe alentar a su empleado a sugerir un plan de acción, ofreciendo ideas sólo si tiene dificultades concibiendo nuevos enfoques.
Pida al empleado que documente el plan en el que se han puesto de acuerdo, junto con la verdad que usted ha identificado y los eventos que condujeron al problema. Eso puede hacerse en un mensaje de correo electrónico, o en un memorando.
4. CREE UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN
Cuando su empleado ponga en práctica su plan de acción, tal vez descubra que el plan necesita ajustes. Por esa razón, es vital que ustedes dos establezcan un sistema de retroalimentación. Por ejemplo, el empleado puede mostrarle el cronograma del proyecto a medida que lo va elaborando y examinar los progresos y enfrentar cualquier dificultad en discusiones regulares.
