- El benchmarking es una de las técnicas de mejora más versátiles y poderosas que disponen actualmente los directivos, permitiéndoles observar a las empresas en cualquier lugar del mundo para obtener la inspiración e ideas necesarias para conseguir mejoras innovadoras
Laura Longmire es reconocida como una de las mayores expertas mundiales en benchmarking, habiéndose desempeñado durante 15 años como líder de benchmarking en Texas Instuments para operaciones internacionales y posteriormente fue Director Nacional de Benchmarking & Mejores Prácticas de KPMG.
Aquí en conversación con James Nelson se sirve de su experiencia para hablar sobre los fundamentos y beneficios del benchmarking y sobre cómo éste puede conducir a mejoras de procesos de primer orden.
¿Cuál es la diferencia entre benchmarking y análisis competitivo?
La diferencia básica es que el benchmarking le da una perspectiva externa. Usted debe ser capaz de evaluarse a sí mismo en comparación con las empresas o agencias que le merecen respeto. La diferencia entre el benchmarking y el análisis competitivo es que el benchmarking requiere cambios; usted toma la información que encuentra en las mejores prácticas e implementa un cambio en su práctica. El benchmarking no implica solamente leer sobre las mejores prácticas o compararse mentalmente con los otros, sino implementar cambios en la forma de trabajar.
Si una organización realiza las primeras fases de lo que usted consideraría un caso formal de benchmarking pero nada cambia, ¿todavía lo consideraría benchmarking?
Yo diría que es análisis comparativo. El benchmarking requiere necesariamente que usted cambie su práctica, ya sea que esto signifique que copie la innovación de otra empresa o que utilice la información para facilitar otro tipo de cambio en su organización.
Muchas veces el benchmarking le proporciona ideas al mostrarle cosas que usted nunca hubiera pensado hacer de esa manera. Cuando lo ve, lo trae a casa y lo mejora. A menudo se trata de abrirle los ojos a nuevas formas de mirar las cosas.
¿Cuáles son las piezas críticas esenciales para una exitosa metodología de benchmarking?
La clave para ser exitoso en el benchmarking es primero conocerse antes de reunirse con otra empresa. Si usted no sabe cómo trabaja —lo que implica crear mapas de procesos o diagramas de flujos— y no sabe cómo medirlo, entonces no tiene nada que pueda compartir con otros. El benchmarking es una calle de dos vías. Si pregunta, debe estar dispuesto a compartir. Ya sea que se trate de un gran proceso o de uno verdaderamente deficiente, sus socios aprenderán algo de él.
Es muy importante que primero se conozca. Lo siguiente más importante es analizar quién está realizando ese proceso significativamente mejor que usted. “La clave para ser exitoso en el benchmarking es primero conocerse antes de tratar de reunirse con otra empresa”.
Una vez que tenga esos dos puntos listos, el benchmarking es un proceso de reunir información, analizar y mejorar procesos. Sesenta por ciento de todo el trabajo de benchmarking es hecho por adelantado en el primer paso, sabiendo cómo trabaja usted.
¿Cuáles son algunas de las cosas que las empresas deberían hacer en esta primera fase?
Mientras se examina, una clave para un benchmarking exitoso es identificar su práctica, procesos, o lo que sea que esté tratando de mejorar. Una vez hecho, lo verá en el papel. Al hacerlo, verá tantas tareas carentes de valor agregado en la forma que se hace el trabajo. En ese momento, puede tomar una decisión. Puede mejorar su proceso antes del benchmarking o puede dejarlo como está, en cuyo caso el resultado final puede ser tirar todo el proceso.
Una vez que lo tenga por escrito y vea la forma en que ha venido trabajando durante varios años, descubrirá tareas sin valor agregado, como conseguir aprobaciones que no son realmente necesarias y que requieren niveles de firmas y cosas que representan trabajo no sustantivo. Lo que típicamente encontramos es que, por cada uno de los procesos que revisará previamente al benchmarking, puede producir una mejora de entre un 30 y un 35 por ciento tanto en tiempo de ciclo como en productividad sólo eliminando las tareas que carecen de valor agregado. Un buen estudio de benchmarking arrojará, de todos modos, un resultado similar. Entonces, una vez que tiene el nuevo proceso en su sitio y todavía quiere lograr mejoras innovadoras es cuando identifica potenciales socios, define un nuevo conjunto de herramientas e implementa el cambio.
¿Cuántas organizaciones se involucran en el benchmarking sabiendo por adelantado la naturaleza del cambio que quieren hacer en oposición a las que se embarcan completamente abiertos a las mejores prácticas?
Diría que es mitad y mitad. A menudo las empresas tienen idea de cómo quieren hacer un proceso tal como entrega de materiales o distribución y saben que quieren transferirlo a un sistema automatizado. En esos casos, las empresas harán benchmarking de empresas que ya tienen esos sistemas, aprenderán de ellos, eliminarán problemas de implementación y validarán lo que quieren hacer.
Otras veces harán el benchmarking de un proceso porque es uno que realmente quieren cambiar, pero no saben cómo hacerlo. O quizás ni siquiera tengan ese proceso en su firma, entonces harán el benchmarking de alguien que ya lo tenga.
¿Nos cuenta algunos de los mitos relativos al benchmarking?
Hablemos de uno que dice que sólo el benchmarking formal produce resultados. Mucha gente piensa que debe hacer el benchmarking formal basado en una metodología de diez pasos que involucra elaborar diagramas de flujo para cosechar cambios realmente creativos. La verdad es que hay un montón de valor en el benchmarking que es informal, donde usted escucha o ve cosas que sabe que son significativamente mejores que la forma en que esas cosas se realizan en su organización. En este escenario, usted lleva esas ideas de vuelta a la compañía, las implementa inmediatamente y cosecha resultados instantáneos. Usted no lleva a cabo la documentación formal de un estudio, pero los resultados son implementados en su empresa.
Este tipo de ejemplos usualmente se dan en las áreas de recursos humanos. Son lo que yo denomino “estudios blandos”. No siempre es sencillo arribar a un indicador formal que indique que el sistema X es un método efectivo de recompensa o reconocimiento. Pero sabe que es mejor que el que usted tiene. Muchas empresas tienen revisiones anuales formales de desempeño, que pueden ser el único momento en el año en el que hablan a su gente. Pero a medida que integran gestión de calidad total y participación de los empleados en la estructura organizacional, hallan que las reuniones anuales pueden no ser las mejores prácticas. Mediante la investigación identificarán las empresas que dialogan con sus empleados más a menudo y determinan cómo los evalúan. Es posible que tengan algunos tropiezos, junten información, traigan de vuelta un formulario de análisis de perfomance e implementen un nuevo formato de evaluación.
Luego tenemos el mito que dice que un estudio de benchmarking bien conducido produce automáticamente resultados. Bob Camp, el padre del benchmarking, cuenta un caso clave. Una empresa integra un equipo de tiempo completo y varios cientos de miles de dólares para hacer un estudio formal de benchmarking, hacen una recomendación que hubiera ahorrado millones de dólares, pero las conclusiones son denegadas. La dirección a menudo niega que se pueda hacer algo de forma mucho mejor. He participado en ese tipo de estudios, teníamos toda la documentación, creamos gráficos de flujo de procesos, formulamos Z-charts (un diagrama combinado que muestra res perspectivas en el mismo gráfico) y todo eso. Cuando está listo para implementar, la dirección niega las conclusiones y de ahí que no pase nada.
¿Qué podemos aprender de ello?
Cuando usted quiere usar benchmarking, siempre involucre a la gente que hace el trabajo. En caso contrario, usted nunca llegará a comprender cómo se está ejecutando el trabajo y cuando esté listo para implementar sus recomendaciones, serán percibidas como otra imposición de la dirección. Esto desautoriza a la gente. Lo segundo es concertar con la gente que tiene el presupuesto para auspiciar el estudio por adelantado. Si la gente encargada del benchmarking no tiene presupuesto y termina requiriendo recursos extras en términos de tiempo, personal o capital, es posible que no se implemente porque dirán: “No tenemos el dinero”, o negarán las conclusiones.
Otro mito es la creencia, a menudo apoyada por los directivos, que el benchmarking es una cura rápida para cualquier cosa. Piensan que usted puede hacer el benchmarking de un proceso, implementar un cambio y mostrar resultados en dos semanas. Un buen estudio de benchmarking le tomará a un equipo de cinco a siete personas, trabajando un tercio de su tiempo, de seis a nueve meses para completar e implementar. No es un esfuerzo de dos semanas.
Un mito adicional es que todo lo que se necesita para hacer benchmarking es hacer un viaje o gestionar una visita. Es lo que llamamos “turismo industrial” o “fiebre viajera”. Verá cosas, pero posiblemente no sea la persona indicada para hacer un cambio. Además, usted realizará la visita sin tener nada que compartir con su socio.
Algo que encuentro en muchas compañías es que creen que la única forma de hacer benchmarking es realizar una visita in situ. Hay más de 5,000 bases de datos con tesis doctorales, información de procesos, jornadas de ingeniería, actas de congresos, todo accesible mediante una búsqueda en el dominio público. A menudo puede hacer mejoras de procesos a partir de la información hallada en la investigación. Los expertos en benchmarking le dirán que se puede realizar mucho mediante la investigación secundaria.
La dimensión ganar-ganar del benchmarking realmente la distingue de otras prácticas de management que son más protectoras de la competitividad de una empresa. ¿Qué hay en el proceso de asociación en benchmarking que hace aceptable la abertura y el compartir?
La gente a menudo piensa: “si eres tan bueno, ¿por qué compartes conmigo?” Cuando llamo a una empresa, ellos saben que hice mis deberes y, de alguna manera, estoy apelando a su ego. Lo que realmente les estoy diciendo es que ellos han demostrado una mejor práctica de primer orden. Cuando le pido que comparta su conocimiento, esa es una validación de que está haciendo las cosas correctas. Si soy un buen socio, también compartiré con usted la forma en que hago las cosas. Aún si el proceso que quiero comparar no es uno de mis mejores, no seguiría en el negocio si no hiciera algunas cosas bien. Le diré a un socio potencial: “Hay uno o dos pasos en mi proceso que usted no ha pensado hacer y que podría usar para mejorar su proceso y mantener su posición de liderazgo”.
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