Buena parte de las ideas de una organización acerca del manejo de una crisis se han concentrado en la preparación. Por ejemplo, muchas compañías han creado equipos de administración de riesgos para desarrollar planes de contingencia en caso de una pandemia. Eso es necesario, pero no suficiente.
En un medio ambiente complejo e incierto, las organizaciones más robustas no son aquellas que tienen planes para enfrentar una crisis sostenida y en evolución, sino aquellas que cuentan con capacidad de respuesta constante. Como señaló Darwin, las especies que más se adaptan son aquellas que se mantienen en mejor forma.
Las empresas deben formular preguntas acerca de sus cadenas de abastecimiento y su organización interna. Por ejemplo: “¿Cuál es nuestra respuesta si dos componentes fallan? ¿tenemos sistemas de computadoras de repuesto?”
Pero, tan o más importante que eso, los ejecutivos deben preguntarse: “¿Qué mecanismo de coordinación será usado para responder a eventos que no podemos anticipar a plenitud?”
Las compañías no deben confiar sólo en un equipo especializado en el control de riesgos para enfrentar una crisis prolongada. En cambio, necesitan desarrollar su capacidad para evaluar con rapidez los cambios en el medio ambiente y desarrollar respuestas basadas en simples principios.
Eso significa que las compañías requieren de una red global de personas provenientes de diferentes partes de la organización, capaces de coordinar y adaptarse a medida que se desarrollan los eventos, reaccionar de manera inmediata y apropiada ante perturbaciones tales como fallas de comunicación dentro y fuera de la organización y pérdidas de recursos físicos y humanos. (Si la oficina principal en ultramar de repente pierde todo contacto con la red de la compañía, ¿quién se encargará de esas tareas?).
Esa red necesita avanzar rápidamente a través de un proceso de detectar amenazas, coordinar, responder y luego volver a detectar. Requiere participar en la solución de problemas de manera creadora, creativa, pero también disciplinada, inclusive si miembros del grupo de manejo de la crisis pasan a otra parte o abandonan la tarea.
Eso es lo que hacen los infantes de la Marina de Estados Unidos. Una de las razones de que los marines son tan diestros es que practican de manera constante. Las compañías deberían hacer lo mismo.
Una firma podría establecer un grupo diseminado a nivel internacional que pueda dedicar, por ejemplo, medio día cada dos meses a participar en la simulación de crisis.
¿Qué haría, por ejemplo, el grupo si un 30 por ciento de la fuerza de trabajo de la empresa en Asia decide abandonar el empleo? ¿qué ocurre si Estados Unidos cierra sus fronteras? ¿cómo puede responder un equipo a un desafío “impensable”? El objetivo no es crear normas específicas para responder a amenazas concretas, sino practicar nuevas maneras de resolver problemas en un medio ambiente impredecible y de rápidos cambios.
Las compañías deben pensar en aplicar un modelo de recursos abiertos para responder a una crisis. De la misma manera en que invitan a socios y competidores a desarrollar de manera conjunta productos innovadores, deben analizar si respuestas conjuntas a crisis son mejores que las de cada empresa por su cuenta. Si malogran ciertas capacidades en una crisis, y sus competidores pierden otras, ¿existen oportunidades mutuamente benéficas para el comercio y la colaboración?
En el desarrollo de una cultura y mecanismos que respaldan una capacidad superior de adaptación, las compañías pueden inocularse contra una serie de amenazas, no sólo pandemias. De esa manera se harán mas competitivas y resistentes en el complejo e incierto mundo de los negocios.
