(copresidente del Programa de Negociaciones)
En folletos y libros sobre negociaciones se aconseja generalmente a los participantes encontrar un agente que se haga cargo de la tarea. Un agente, como un abogado especialista en divorcios, o un corredor de bienes raíces, pueden tener una pericia particular en zonas que usted no conoce.
Los agentes pueden ayudarlo a eliminar barreras interpersonales que surgen entre los clientes.
Sin embargo, expertos en negociaciones pasan muchas veces por alto las formas en que usted puede usar el agente del bando contrario para sacar ventajas.
1. Explote los distintos incentivos
Mi ejercicio de negociación en la Escuela de Administración de Empresas de Harvard se llama “Jessie Jumpshot” e involucra a un jugador de básquetbol imaginario, a su agente y a un equipo interesado en contratarlo.
Sin el conocimiento del negociador del equipo, tanto el jugador como su agente tienen incentivos ligeramente diferentes. El jugador espera obtener una bonificación si el equipo gana el campeonato y un porcentaje de las ganancias derivadas de la venta de algunos productos deportivos.
Al mismo tiempo, está dispuesto a aceptar un salario más bajo. Sin embargo, el agente no recibirá compensación alguna por ganancias derivadas de esos asuntos.
Un buen negociador del equipo detecta esa sutileza desde el principio. Pero un gran negociador aprovecha la situación enfocando su mira en el agente, que no piensa presionar mucho por la bonificación en caso de obtención del campeonato, o por el porcentaje en materia de mercancía. El negociador del equipo podría usar al agente para volver a formular una oferta al jugador.
2. Aproveche normas de deferencia
Otra manera de usar el agente de la otra parte para su propia ventaja es proponer el acuerdo al agente, quien se encargará de ofrecerlo al cliente. Si un cliente es más proclive a llegar a un acuerdo luego que el agente está trabajando, usted puede usar esas normas de deferencia para sacar ventaja.
En nuestro caso de la Empresa de Administración de Empresas de Harvard “Lynton V. Harris y Madison ‘Scare’ Garden”, Michael Wheeler y yo analizamos normas de deferencia a la luz de negociaciones en el mundo real.
En 1996, Lynton Harris, un empresario australiano, intentó vender la idea de un programa de espectáculos de Halloween al Madison Square Garden, en Nueva York. Harris había desarrollado con éxito un programa similar en Sydney, pero tenía problemas tratando de vender su idea en Nueva York. En el curso de varios meses, Harris desarrolló relaciones con empleados de bajo nivel del Madison Square Garden. Él entendió las motivaciones individuales de los empleados y decidió que respaldar un concepto ganador los ayudaría a tener éxito en el seno de la organización.
Al poco tiempo, los empleados estaban en condiciones de proponer la idea con la misma eficacia que Harris. Finalmente, el proyecto fue aprobado. Madison “Scare” Garden se inauguró en octubre de 1996 y la prensa prodigó nutridos elogios al concepto.
Como cualquier buen presidente del directorio, el jefe máximo del Madison Square Garden había delegado en sus agentes la tarea de encontrar buenos proyectos. Por esa razón, presentar la propuesta directamente al presidente de la compañía no hubiese tenido resultado alguno para Lynton Harris. Pero cuando existen pautas de deferencia entre un ejecutivo y el agente, el agente puede servir de “puente”.
3. Amenace con “ir arriba”
Suponga que usted está estancado en negociaciones muy disputadas con el agente de la otra parte. ¿Cómo romper el impasse? Amenace con traer a la mesa de negociaciones al ejecutivo que representa el agente.
Basta para eso analizar el caso real de un ejecutivo de una empresa disquera que estaba negociando con el agente de un músico sobre un contrato para grabar discos. El agente exigía beneficios extra que podían favorecer tanto al músico como al agente. Eso incluía viajes en primera clase para el músico y sus empleados.
Pero encuentros con el músico permitieron al ejecutivo de la empresa disquera descubrir que al músico le interesaban menos esos beneficios de lo que el agente aseguraba.
Luego de varias sesiones de negociación que terminaron en el fracaso, el ejecutivo dijo al agente: “No creo que usted esté representando los intereses de su cliente de manera adecuada. Me gustaría plantear las cosas directamente a su jefe”.
Se trata de una táctica de alto riesgo. Sin embargo, también puede ser una forma eficaz de poner fin al impasse e inclusive de lograr concesiones. Inclusive si el agente no está actuando de manera deliberada en contra de los intereses del músico, podría ceder si existe la posibilidad de que el músico repudie sus demandas. Además, a fin de evitar el riesgo de perder la confianza del cliente, el agente podría capitular, inclusive si al hacerlo no sirve los mejores intereses de su representado.
