¿Qué puede decirnos de los factores administrativos y productivos ya que pueden influir en las operaciones?
Las operaciones diarias siempre incluirán tareas como la obtención de aprobaciones y licencias, el trabajo con las autoridades fiscales, la utilización de los transportes domésticos y de las redes de comunicación y, a veces, involucrarse con el sistema judicial. Los directivos deben interactuar con la burocracia, los sindicatos y los socios locales. La actitud de esas naciones hacia las compañías extranjeras es fundamental para el éxito de la empresa.
A pesar de que la continuidad política normalmente minimiza el riesgo, una burocracia atrincherada puede corromperse —y generalmente lo hará—. Puede fluctuar entre el requerimiento de pagos para tomar decisiones mínimas y conseguir la firma de algunos documentos, hasta los sobornos a gran escala para obtener contratos importantes. Este tipo de sobornos, extorsiones y robo dirigido a las compañías extranjeras es endémico en algunos países y las firmas deben aprender a resistirlos y reportarlos a las autoridades legales. Obviamente, esto puede resultar desconcertante cuando las mismas autoridades encargadas del cumplimiento de la ley están involucradas en la corrupción. Una forma de lidiar con este problema es que las empresas extranjeras se agrupen en una asociación que pueda representar sus intereses ante el gobierno de ese país.
Otro punto importante es que las empresas comprendan la legislación y cómo esas leyes se aplicarán a las empresas extranjeras. Pueden ocasionarse problemas en las diferencias entre leyes basadas en el Código Napoleónico, el Derecho Británico, la Saria Islámica, etc.
¿Puede darnos algunos ejemplos de los riesgos sociopolíticos que las empresas deben evaluar?
La prevención exitosa de las condiciones sociopolíticas puede ayudar a asegurar ganancias satisfactorias en los países extranjeros, dado que el fraccionamiento del espectro político puede inducir a la inestabilidad e impredictibilidad de las políticas económicas. Se puede perder mucho tiempo tratando de armar coaliciones políticas. Muy pocos países tienen una población homogénea como Japón o Suecia, y el grado de fragmentación es un criterio básico para la evaluación del riesgo, mientras que se dirige muy poco esfuerzo a corregir los problemas estructurales del país. Por ejemplo Italia, que ha padecido más de 50 gobiernos de postguerra, ha sido incapaz de tomar los pasos necesarios para corregir su déficit crónico de presupuesto. Además los políticos a menudo adoptan políticas populistas en temas como impuestos y asuntos del medio ambiente en un esfuerzo por ganar apoyo a nivel local. Habitualmente en este juego pierden las empresas.
Las diferencias entre las personas son también una causa fundamental de inestabilidad y conflictos internos debido a divisiones por idioma, asuntos étnicos o religiosos. El Líbano, una vez la capital bancaria de Medio Oriente, fue mayormente destruida por diferencias religiosas. Este factor estuvo también en el centro de los conflictos en Irlanda del Norte, y las disputas debidas al idioma han derribado a más de un gobierno en Bélgica. Muy pocos países tienen una población homogénea como Japón o Suecia y el grado de fragmentación es un criterio básico para la evaluación del riesgo. Claramente la seguridad del personal de la empresa debe ser considerada cuando existe una fragmentación severa.
En cuanto a las condiciones sociales a examinar se incluyen: crecimiento poblacional, distribución de la riqueza, subocupación, consumo diario de calorías per cápita, mortalidad infantil y expectativas de vida. Usualmente no hay violencia ni revoluciones cuando la calidad de vida está en alza. Tampoco pierda de vista las cuestiones básicas de mentalidad. Algunos países tienen mayores niveles de xenofobia y nacionalismo que otros, mientras que la disposición al compromiso es un signo de debilidad en países como Irán y Paquistán, en Europa es un indicador de comportamiento civilizado.
¿Hay una hoja de ruta de mejores prácticas que las empresas puedan seguir para la evaluación del riesgo país en un cometido específico?
Un ejecutivo competente maximizará las oportunidades y minimizará los riesgos. El primer paso es identificar los riesgos para una empresa específica. Estos pueden variar de una empresa a otra en el mismo país, debido a los diferentes productos o regiones involucradas. Por eso una decisión ir/no ir debe basarse en una evaluación realista de los riesgo del país si se quiere que las sorpresas sean mínimas.
El segundo paso es relacionar los riesgos comerciales y del país con la tasa de retorno de la inversión. Los altos riesgos deben significar un flujo de fondos alto y temprano y una rápida repatriación del capital. Aquí muchas veces el marco legal es un obstáculo, ya que los gobiernos pueden sentirse explotados por este enfoque. Las operaciones de capital intensivo y las exploraciones de los recursos naturales no tienen, por supuesto, esta opción y necesitan extensos períodos de tiempo para recuperar el capital. Igualmente una empresa podría decidir que las implicancias de una estrategia de largo alcance son más importantes que obtener altas tasas internas de descuento.
El tercer paso entonces es preparar planes de contingencia. Los ejecutivos en el país deberían saber qué hacer cuando las oportunidades y problemas ocurran. Deben tener listos procedimientos que les permitan optimizar bajo presiones de tiempo, la seguridad en las comunicaciones y, en raros casos, los riegos en las instalaciones y para el personal. Se deben actualizar regularmente todos los planes de contingencia. La pasividad originada en actitudes del tipo “esto no puede pasar acá” es un signo de pobre management internacional.
Por último, una buena imagen corporativa en el país puede reducir los problemas. Los eventos inesperados pueden afectar de forma positiva o negativa la imagen de la empresa en el exterior. Desafortunadamente, los eventos negativos se recuerdan durante más tiempo. A pesar de que pasó hace bastante tiempo, la experiencia de Nestlé en el Tercer Mundo con la fórmula para comida de bebés los afectará todavía muchos años más. Por otro lado, hace unos años atrás, el rápido tratamiento que Johnson & Johnson hizo del sabotaje de su producto (Tylenol) continúa hoy cimentando su reputación de ser una corporación socialmente responsable.
