¿Qué distingue a líderes empresariales excepcionales de aquellos que son apenas competentes? Los mejores líderes anticipan los cambios, toman en cuenta nuevas oportunidades y permiten que sus compañías aprovechen las ventajas derivadas de los cambios. En una palabra, están preparados.
Y estar preparados de esa manera se ha convertido en un factor más importante que nunca antes, aseguran Bill Welter y Jean Egmon, autores de The Prepared Mind of a Leader: Eight Skills Leaders Use to Innovate, Make Decisions, and Solve Problems (La mente preparada de un líder: ocho destrezas que necesitan los líderes para innovar, adoptar decisiones y resolver problemas, Jossey-Bass, 2005).
Gracias a la globalización y a nuevas tecnologías de información technologies, los cambios son más veloces que nunca antes. Es cada vez más difícil apreciar cómo las acciones estratégicas de un rival o un cambio en las preferencias del consumidor puede afectar sus negocios, pero los líderes deben adoptar decisiones a toda velocidad.
Ocho destrezas esenciales
1. Observar: Tratar de confirmar y desechar datos acerca de un problema o de un curso de acción.
2. Razonar: Expresar de manera articulada, tanto a usted como a otros, por qué desea hacer algo en particular.
3. Imaginar: Visualizar nuevas posibilidades para las normas, prácticas y productos de su empresa.
4. Desafiar: Poner en entredicho las presunciones de su organización y justificar su validez.
5. Decidir: Formular o influir en decisiones que permitirán a su organización beneficiarse de los cambios.
6. Aprender: Usar información y experiencias personales para adoptar decisiones inteligentes y permitir realizar correcciones de medio curso.
7. Capacitar: Ofrecer a las personas alrededor suyo el conocimiento, los medios y las oportunidades de actuar.
8. Reflexionar: Invertir tiempo pensando en qué anduvo bien y qué anduvo mal en previas decisione “y reflexionar en el futuro” analizando los resultados posibles de sus estrategias.
Puliendo sus destrezas
Welter y Egmon dicen que todos los líderes pueden adquirir y fortalecer sus ocho destrezas. Y sugieren examinar cada interacción en el trabajo como una oportunidad de practicar una destreza en especial.
Por ejemplo, una conversación con un cliente podría ser la ocasión ideal para recolectar evidencias que no confirman su presunción de que las cualidades de un producto ofrecen valor adicional a los consumidores.
Trate de llevar a cabo reuniones de una nueva manera. “En lugar de iniciar una reunión aludiendo directamente a la agenda”, dice Egmon, “invite a los participantes a discutir la gran imagen sobre lo que está ocurriendo en la industria. Observaciones que parecen menores pueden conducir a valiosos juicios e ideas”.
Cómo ayudar a otros a fortalecer sus destrezas
Una forma poderosa de permitir que otros agudicen sus destrezas es invitarlos a que le enseñan esas destrezas a usted. “Pregunte a los empleados cómo usan una destreza en especial, y exprese su interés en aprender de ellos”, sugiere Egmon. “Cuando la gente comienza a pensar cómo hace algo, generalmente practica esa destreza con más frecuencia”.
Welter también recomienda formular cuestiones que fuerzan a otros a examinar la empresa y sus propios criterios de una manera distinta. Él cita el ejemplo de un gerente de mediano nivel que planteó una cuestión innovadora a Jack Welch, presidente del directorio de General Electric.
Welch siempre solía decir a los gerentes de unidades que se vería obligado a vender las unidades si no ocupaban el primer o segundo lugar en la porción del mercado dentro de sus industrias.
El gerente de nivel mediano le preguntó a Welch: “Si nuestra unidad figura en primero o en segundo lugar ¿dónde hay espacio para crecer?” La pregunta hizo que Welch redefiniera cómo analizar el valor de las unidades de GE, y contemplara criterios adicionales más allá de la porción del mercado.
Para ayudar a los empleados a pulir sus destrezas, “señale con claridad que usted espera que piensen cada día en el trabajo”, sugiere Welter, que ofrece como ejemplo el Seven-Eleven de Japón. “La toma de decisiones está descentralizada”, explica. Gerentes de negocios, no funcionarios de la corporación, adoptan decisiones acerca de la selección de productos en un negocio en particular.
Los jefes los alientan a observar a los clientes, discutir qué tipo de mercancías los clientes desean, y decidir qué productos serán los más adecuados para satisfacer sus necesidades. Y esta empresa es muy exitosa.
