Cuando usted comienza a negociar los términos de un acuerdo, ¿posee un vigoroso sentido de lo que su homólogo está pensando y qué estrategias posibles piensa usar? Si eso no es así, tal vez se encuentre en dificultades.
Usted puede mejorar su desempeño en las negociaciones formulándose estas tres simples preguntas: qué, cómo, y por qué.
¿En qué consisten los intereses, motivaciones y necesidades subyacentes?
Imagine una negociación sobre la venta de un restaurante, en la cual un acuerdo basado únicamente en el precio de venta podría conducir a un impasse debido a que el precio de reservación del comprador (lo máximo que está dispuesto a pagar) es mucho más bajo que el precio de reservación del vendedor (el mínimo que está dispuesto a aceptar).
Sin embargo, los intereses subyacentes de las partes son compatibles. El comprador está interesado en contratar un chef con experiencia no sólo culinaria, sino gerencial para supervisar el menú en una cadena de restaurantes, en tanto el vendedor está vendiendo su restaurante para financiar un año en una escuela de arte culinario.
Armadas de ese conocimiento, las partes pueden estar dispuestas a aceptar un precio de venta por debajo del precio de reservación del vendedor, con la estipulación de que el comprador ayudará a financiar la escuela de arte culinario y el vendedor asumirá el cargo de administrador culinario tras graduarse.
En una investigación que emprendimos usando una simulación similar, los negociadores a los que se recomendó asumir la perspectiva del otro lado mediante la formulación de una serie de preguntas tenían más posibilidades de evitar un impasse y llegar así a una solución que satisfacía las necesidades de ambas partes.
¿Cómo puede un sector satisfacer sus necesidades en otra parte?
Usted puede obtener ventajas en materia estratégica y de distribución analizando la llamada “mejor alternativa para un acuerdo negociado”, o MAPAN.
Si usted entiende que las alternativas de su oponente no son tan buenas como lo sugieren podrá obtener más para sí mismo.
Y mediante el estudio de cómo su rival podría de otra manera satisfacer sus necesidades, usted puede también defenderse contra la primera oferta. Por lo general, el sector que formula la primera oferta afirma la negociación y asegura la tajada más grande en la torta en su conjunto. Pero la otra parte puede eliminar esa ventaja volviendo a replantear la negociación.
Suponga que el vendedor de una planta manufacturera recibe al principio una baja oferta de un potencial comprador. El vendedor podría concentrar su atención en las fallas de la planta, a fin de justificar la aceptación de la primera oferta.
Pero cuando analiza las alternativas del comprador, el vendedor puede reconocer cuánto podría costar la construcción de una planta similar a partir de cero. Ese conocimiento le permite responder a la oferta con otra que esté más cercana al verdadero valor de la planta.
¿Por qué la otra parte se está comportando de esa manera?
Responder a ese interrogante es la clave para superar atribuciones siniestras, como tortuosas interpretaciones sobre la conducta e intenciones de su oponente en materia de negociación, que pueden alentar un ciclo de desconfianza.
Imagine que usted ha instalado nuevos pisos de madera en su condominio. Lamentablemente, quienes han instalado el piso han averiado algunos conductos de calefacción. Usted descubre el error meses después, cuando llega el invierno. Los instaladores niegan toda responsabilidad.
Usted siente que lo han estafado, y piensa en entablar una demanda. Pero tal vez otra persona preguntará a los instaladores por qué se muestran tan reacios a aceptar la responsabilidad.
Tal vez así descubra que la aparente codicia de los instaladores se debe a que tienen miedo de un alza en sus pólizas de seguros. Tal vez los instaladores acepten reparar las tuberías dañadas, pero siempre y cuando usted no presente una demanda que podría aumentar la póliza de los contratistas.
Toma de perspectivas y experiencias diversas
Si consideramos de manera estratégica nuestras tres preguntas, veremos que son la manera más simple de desarrollar una toma de perspectivas. Otra estrategia es cultivar experiencias con diferentes tipos de personas y de situaciones.
Hemos descubierto que negociadores que han vivido en el extranjero son mejores para analizar perspectivas –y por lo tanto para obtener un acuerdo basado en el interés en una simulada negociación– que aquellos que no han salido de su país. Diversas experiencias brindan a una persona una minuciosa evaluación de necesidades dispares, permitiéndole de esa manera entender los motivos e intereses de su homólogo.
