Lauren Keller Johnson
En esta época de continuos cambios en las corporaciones, y de movilidad en las profesiones ¿puede esperarse de manera realista que los empleados comprometan sus mentes y corazones en favor de una empresa? La respuesta es sí. Aunque no tal vez de la manera que antes se esperaba.
La lealtad es ahora una cuestión diferente. No se trata de retener a empleados durante décadas, sino de lograr que se dediquen totalmente a la empresa mientras trabajan para ella.
Para asegurar la lealtad de los empleados, hay que entender qué busca una persona en su trabajo, recomienda Dianne Durkin, autora de The Loyalty Advantage (La ventaja de la lealtad, Amacom, 2005). “A los empleados les gusta sentir que están cooperando con la visión de la compañía, que encarnan sus valores y la ayudan a que se ubique en el camino del éxito”.
COMPROMETA A LAS PERSONAS PARA QUE MODELEN SU VISIÓN
En muchas compañías, las declaraciones sobre la visión que tienen de la empresa provienen exclusivamente de los líderes, dice Durkin. “Los empleados no se consideran una parte integral de la visión. Por lo tanto, no la respetan”.
Estudie la posibilidad de usar una persona de afuera para organizar reuniones en las cuales los empleados respondan a estas preguntas:
— ¿Cual es su nivel de orgullo y compromiso con la compañía?
— ¿Cuáles son nuestros tres principales demostraciones de fuerza a nivel de organización?
—¿Cuáles son las tres áreas que requieren mejoras con más apremio?
—¿Qué se necesita para mejorar la productividad y ayudar a la empresa a acrecentar la satisfacción de sus consumidores y sus ingresos?
— Si usted podría ofrecerle un mensaje a la gerencia ¿cuál sería?
Pero, por supuesto, usted no puede detenerse allí. Debe proporcionar a la gente herramientas, destrezas y conocimientos necesarios para entregar la ayuda que han ofrecido.
MEJORE LA COMUNICACIÓN
“No se limite a decirle a la gente una sola vez en qué consiste su visión”, dice Durkin. “Repita sus conceptos en todas las ocasiones posibles. De esa manera recordará a los empleados sus objetivos y cómo intenta alcanzarlos, y mantendrá el nivel de entusiasmo y el impulso”.
Además, dedique más tiempo a escuchar que a hablar. Formule preguntas para evaluar si sus empleados comparten su visión y sus roles en concretarlos, en los mismos términos que usted lo hace.
Finalmente, cuando decida qué soluciones ofrecidas por sus empleados desea implementar, y cuáles no son apropiadas, intente explicar la razón de esas opciones. Cuando las personas adviertan que usted ha tomado en cuenta sus ideas, están en condiciones de respetar una decisión, inclusive si es contraria a la que sugirieron.
EVALÚE DE MANERA CONTINUA EL IMPACTO DE SUS ESFUERZOS DE LEALTAD
Una manera de medir cómo están funcionando los esfuerzos para lograr la lealtad de los empleados consiste en evaluar el porcentaje de aquellos que abandonan la compañía, los años que han trabajado, y la asistencia al trabajo. Pero las cifras no revelan la historia en su totalidad.
Durkin sugiere buscar información de más calidad a través de “chequeos” regulares entrevistando uno por uno a empleados claves. En el curso de esos chequeos hay que revisar la visión original y los objetivos, e identificar y enfrentar cualquier problema. Por ejemplo, pregunte a los empleados qué más puede hacer para mejorar la satisfacción en el empleo, y si sienten que la empresa puede comunicar sus objetivos y expectativas de manera más clara.
Evaluaciones anuales sobre el desempeño también pueden ofrecer oportunidades para medir el éxito de sus esfuerzos por obtener la lealtad de sus empleados, y para sintonizarlos. “Las evaluaciones de desempeño deben ser hechas por los empleados, no por sus jefes”, dice Durkin.
“Sus empleados serán mucho más críticos sobre ellos mismos que lo que será usted. Y cuando los empleados generen sus propias ideas destinadas a mejorar su desempeño y enfrentar necesidades derivadas del desarrollo de carreras, estarán mucho más comprometidos para llevar a cabo esas soluciones”.
PERMITA QUE LOS EMPLEADOS SE HAGAN CARGO DE LAS TAREAS
Para muchos gerentes, la parte más difícil de asegurar la lealtad de sus empleados es dejarlos que se hagan cargo de las tareas.
“Cuando los gerentes les piden a los empleados que los ayuden a moldear su visión”, dice Durkin, “se sienten incómodos asignando a otros un proceso que consideran una parte integral de su trabajo”.
El sólo hecho de estar sentados en sesiones con empleados donde se discuten problemas de la compañía o los desafíos que enfrenta una unidad, puede acrecentar la renuencia de los gerentes a permitir que otros asuman obligaciones de responsabilidad, dice Durkin.
Cuando se ve cómo los empleados usan procesos eficaces, bien pensados, y adquieren energía, el nivel de confianza en los empleados aumenta de manera drástica.
