Susan Hackley
Pactar bajo el apremio de una intensa emoción puede ser uno de los desafíos más grandes para un negociador. Cuando alguien obliga a otra persona a actuar, esa persona desea contraatacar.
En su nuevo libro Beyond reason: Using emotions as you negotiate (Más allá de todo razonamiento: usando las emociones mientras se negocia, Viking/Penguin, 2005), Roger Fisher y Daniel Shapiro, profesores del Programa de Negociación de la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard, presentan un nuevo marco para lidiar de manera eficaz con emociones en la negociación. Los autores aconsejan a los negociadores que concentren su atención en cinco preocupaciones centrales.
1. EXPRESE CONSIDERACIÓN
“A nadie le gusta sentirse despreciado. Y eso es especialmente cierto en una negociación”, dice Fisher. En su libro, Fisher y Shapiro señalan a los negociadores que un respeto eficaz requiere tres pasos: (1) Entender la perspectiva de otros, (2) Encontrar mérito en esa perspectiva y (3) Comunicar la comprensión a través de palabras y de acciones.
Mostrar estimación puede parecer una estrategia diseñada al calor del momento. ¿Por qué exponer estimación por alguien que lo ha lastimado?
Simplemente, porque comprender y apreciar la perspectiva de su homólogo ayudará a la cooperación.
2. FORTALEZCA LOS VÍNCULOS
Fisher y Shapiro alertan a los negociadores sobre la tendencia común a “no tomar en cuenta las posibilidades de fortalecer vínculos”, y de desechar “vínculos emocionales que nos acercan a una persona en particular”.
Cuando usted negocia, intente encontrar atributos comunes que usted comparte con su homólogo, o construir nuevos a fin de que pueda avanzar en las gestiones. Usted puede descubrir lazos emocionales preguntando cuestiones acerca de la familia de la otra parte (“¿Cuántos hijos tiene?”), el trabajo (“¿Está obligado a trabajar muchos fines de semana?”) o pasatiempos (“Usted vive cerca de las montañas. ¿Le gusta esquiar?”).
3. RESPETE LA AUTONOMÍA
A nadie le gusta que le digan lo que debe hacer. Cuando alguien formula una demanda de “o lo toma o lo deja”, o le explica a usted cómo debe comportarse, le está limitando su libertad de decidir y actuar de acuerdo a su criterio. Declaraciones tales como “usted debe aceptar este acuerdo a cualquier precio”, o “no se sienta mal por no haber obtenido un aumento de salarios mayor”, afectan la autonomía de una persona y posiblemente la ofendan. De manera similar, insistir en que usted debe asumir la responsabilidad de escribir un acuerdo de contrato podría afectar la autonomía de su homólogo.
Aprender a respetar la autonomía suya y de su homólogo, le ayudará a evitar los escollos emocionales que afectan a muchos negociadores. Tal como señalan Fisher y Shapiro, los líderes de organizaciones con frecuencia olvidan que sus decisiones tienen efecto en las vidas de sus empleados.
Por ejemplo, cuando planifican una fusión, los gerentes deben tener en cuenta cómo dos diferentes culturas corporativas deben interactuar, un tema de importancia fundamental para los empleados. Si los empleados solían disfrutar de una gran flexibilidad en el horario y podían vestir de manera informal en el trabajo, un nuevo jefe que dice que es necesario “entrar en vereda” puede causar irritación en sus empleados. Aunque el jefe tiene claramente derecho a fijar estándares para la organización, reconocer asuntos de autonomía y discutirlos con el personal puede ayudar a minimizar conflictos.
4. ADMITA EL STATUS
Si usted no reconoce el status de otra persona de manera apropiada eso puede causar emociones negativas. Por ejemplo, mujeres profesionales suelen enfurecerse si se les pide que hagan tareas rutinarias tales como ordenar un almuerzo, tomar notas o hacer café en medio de una negociación, especialmente si parece que han sido elegidas para esas labores debido a su sexo.
“Trate a cada negociador con respeto”, escriben Fisher y Shapiro. “Después de todo, cada persona cuenta con un status particular debido a la experiencia”. Por ejemplo, usted puede entender muy bien todo lo relacionado con la planificación financiera, pero un homólogo más joven tal vez conozca mucho más que usted acerca del programa de computadora requerido para hacer los cálculos.
Identificar y respetar el status de los otros negociadores seguramente mejorará el acercamiento y la cooperación mutua, e impedirá que se caldee el ambiente.
