Por Dina W. Pradel, Hanah Riley Bowles y Kathleen L. McGinn
Las personas que realizan labores empresariales muchas veces se preguntan quiénes son los mejores negociadores, si los hombres o las mujeres. De acuerdo con nuestra investigación, ni hombres ni mujeres son mejores o peores a la hora de realizar todo tipo de negociaciones. Sin embargo, en ciertos tipos de gestiones, hay diferencias en los resultados alcanzados por hombres y por mujeres.
De qué manera la ambigüedad afecta la negociación
Cuando las partes involucradas entienden poco acerca de los límites de las gestiones o de los estándares apropiados para un acuerdo, aumenta la ambigüedad en una negociación.
En negociaciones de gran ambigüedad, es posible que el sexo de los negociadores tenga influencia en los resultados, debido a diferencias en expectativas y en conductas.
CUANDO LA COMPETENCIA ES MUY GRANDE
Los investigadores Uri Gneezy, de la universidad de Chicago; Muriel Niederle, de la universidad de Stanford, y Aldo Rustichini, de la universidad de Minnesota, han demostrado que hombres y mujeres son igualmente competentes en situaciones en las cuales lo individuos trabajan para acrecentar los dividendos sin tomar en cuenta el desempeño de los otros participantes.
Pero los hombres superan a las mujeres en medios ambientes de gran competitividad en los cuales los beneficios se determinan comparando los desempeños relativos. No es que las mujeres tropiecen cuando la competencia es muy fuerte, sino que los hombres mejoran su desempeño en situaciones en que hay que contender.
Un ejemplo es el mercado de trabajo para quienes se gradúan en administración de empresas. Con Linda Babcock, de la universidad Carnegie Mellon, analizamos diferencias entre los salarios iniciales de hombres y mujeres en una clase de graduados de administración de empresas en una importante universidad.
No encontramos diferencia alguna en los salarios negociados por los graduados contratados en industrias tales como inversiones bancarias o consultoría. Se trata de campos en los cuales los estándares de compensación se hallan relativamente despejados para potenciales contratados.
Sin embargo, en industrias tales como servicios de salud o de medios de comunicación, en las cuales los estándares de salarios para quienes recién comenzaban eran menos evidentes, los graduados lograban negociar salarios que eran como promedio 10,000 dólares más que los gestionados por las graduadas.
CUANDO SE TRATA DE NEGOCIAR PARA OTROS
Nuevamente con Babcock, pedimos a un grupo de ejecutivos que negociara la compensación para un candidato que buscaba una nueva posición gerencial. La mitad negociaron como candidatos. La otra mitad, como guías del candidato.
Ejecutivas que negociaron como guías aseguraron compensaciones que eran un 18 por ciento más alto que la compensación que las ejecutivas negociaron cuando hacían el rol de candidatas. Entre tanto, los ejecutivos masculinos tuvieron un desempeño constante en ambos papeles. Al parecer las ejecutivas mostraban mayor vitalidad cuando tenían la responsabilidad de representar los intereses de otra persona. Estas sugerencias podrían ayudar a evitar que el sexo se convierta en un factor significativo en las negociaciones:
Prevea problemas causados por el género, y trabaje para evitarlo. En medios ambientes ambiguos, los hombres podrían ser alentados a lograr su máximo esfuerzo exaltando su capacidad de competir. A su vez las mujeres pueden ser inspiradas por recordatorios de que representan a sus colegas, a su compañía o a sus clientes.
Haga su tarea. Aprenda todo lo que pueda acerca de lo que resulta apropiado cuando lidere una negociación. Investigue las normas de una industria. No tema preguntar todo aquello que le permita continuar animado con el fin de concretar su tarea.
La compensación y los beneficios deben mostrar transparencia. Para alentar la igualdad entre sexos, su compañía debe codificar y publicar oportunidades y beneficios que está dispuesta a ofrecer. Eso no significa hacer los beneficios una cuestión estándar para todos los empleados, sino aclarar la gama de asuntos que deben ser negociados y el criterio en que se basan las decisiones.
Articule las expectativas de desempeño. Cuando envíe a sus empleados a concretar negociaciones, señale claramente los objetivos de su desempeño.
Si hombres y mujeres son informados acerca de qué objetivos resultan más aceptables, alcanzarán mejores resultados. Establecer aspiraciones altas, pero razonables, es bueno para todos los negociadores.
