Judith A. Ross
En muchas empresas, la conservación de personal es una preocupación sólo cuando los ejecutivos temen que sus empleados más valiosos decidan irse a otro trabajo. Pero ese modo de pensar condena a una compañía al fracaso, pues ignora todas las oportunidades que disuaden a una persona de abandonar un empleo. Es mejor que los gerentes enfrenten directamente ese tipo de problema. Una vez los empleados están en la puerta, debe comenzar la batalla por mantenerlos dentro de la empresa.
1. OFREZCA ESPACIO PARA CRECER
Nada resulta más frustrante para un empleado que descubrir que carece de espacio para crecer. En Telephia, una firma con sede en San Francisco que ofrece información para la industria inalámbrica, la gerencia realiza tres reuniones al año para examinar el desempeño de sus 200 empleados y sus oportunidades de crecimiento. Los ejecutivos señalan sucesores para puestos claves e identifican a aquellos interesados en ser promovidos y aquéllos que deben llenar cargos interinos.
2. ENRIQUEZCA LA EXPERIENCIA DE MANERA CONSTANTE
Trabaje con las personas que se vinculan directamente con usted a fin de ampliar sus destrezas y alentarlas a hacer más. Los estudios demuestran que empleados de la primera línea, tales como representantes de ventas o de atención al público, obtienen más satisfacción de sus labores cuando los gerentes les brindan la autoridad y los recursos para solucionar problemas de los clientes.
“La gente desea poseer cosas y tener la autoridad para hacer su tarea de manera correcta”, dice Todd Davis, vicepresidente de atención al público de FranklinCovey, en Salt Lake City, una empresa consagrada a buscar soluciones de organización en empresas. “Mi tarea es adiestrar a otros gerentes para que conozcan a sus empleados y confíen en ellos, permitiéndoles que cometan errores y que crezcan”.
3. EXPRESE RECONOCIMIENTO
Aunque el salario no es siempre la principal razón que tiene una persona para abandonar un empleo, podría ser un factor de importancia. “La insatisfacción acerca de un sueldo tiene que ver no sólo con la cantidad, sino con la desigualdad y con la forma en que se comunica la prestación”, dice Leigh Branham, autor de The 7 hidden reasons employees leave (Las siete razones ocultas por las cuales los empleados se van, Amacom, 2005). Por tal razón, muchas empresas vinculan el salario básico con la creación de valor, no con el rango o los años de servicio.
Es esencial comunicar claramente a todos los empleados cómo se determina ese “valor”. Otras tareas incluyen recompensar resultados con remuneraciones variables vinculadas a objetivos comerciales y hacer pagos en efectivo cuando se intente un reconocimiento inmediato.
4. ENFRENTE LA TENSIÓN
Con frecuencia se espera que la gente logre más con menos recursos y en menos tiempo. El abuso, el acoso, la insensibilidad, la inflexibilidad de las horas de trabajo y la necesidad de elegir un trabajo a expensas de la vida familiar, contribuyen a ello. Una forma en que las organizaciones pueden enfrentar esos temas es proporcionar generosos beneficios y una amplia gama de servicios a los empleados para que sepan que a usted le preocupa su bienestar.
5. CIMENTE VÍNCULOS CON ALTOS EJECUTIVOS
Los empleados desean saber que sus organizaciones serán exitosas, y que les asegurarán un empleo y un futuro, dice Branham. Ellos tienen tres preguntas que formular a sus líderes: ¿Conducirán la nave a buen puerto? ¿Puedo tener confianza en lo que dicen? ¿Me tienen confianza?
Los líderes deben inspirar certidumbre a los empleados con una visión clara, un plan que pueda funcionar y la creencia en la competencia del empleado para concretar tareas, dice Branham. Y resulta esencial respaldar palabras con acciones. Cuando Bill Catucci pasó a liderar AT&T Canadá en 1996, la compañía era financieramente inestable y la moral de los empleados estaba por el suelo.
En su primer día en el trabajo, fue invitado a hablar en una reunión en Toronto donde se discutirían las ventas anuales. Ese fin de semana hubo una gran tormenta de nieve, y Catucci no pudo ir en avión. Por lo tanto, decidió ir en automóvil a la reunión. Le demoró dos días, pero pudo enviar un poderoso mensaje: él estaba hablando en serio cuando mencionaba la necesidad de hacer cambios y de vincularse directamente a las personas que podrían llevarlos a cabo.
