Jamie Bonomo y Andy Pasternak
Los gerentes de la actualidad se hallan bajo intensas presiones para hacer crecer a su empresa, pero a medida que responden a los desafíos, de manera inconsciente podrían retroceder. El fervor por lograr que aumenten los ingresos puede introducir un costoso nivel de complejidad que obstaculiza la obtención de ganancias en su conjunto.
Al acrecentarse la complejidad, aparecen costos que no se habían pronosticado, oscureciendo la contribución a los ingresos de componentes individuales e impidiendo a los gerentes adoptar las decisiones correctas en materia de ofertas, precios y clientes.
Basta analizar las siguientes iniciativas que ayudaron a las compañías a simplificar sus tareas con el propósito de obtener beneficios:
Comience tratando de entender mejor en qué sector está logrando ganancias, y dónde se registran pérdidas. Esa tarea puede ser difícil porque organizaciones de múltiples facetas carecen en ocasiones de información precisa acerca de sus múltiples negocios, y debido a que costos que no pueden ser directamente atribuidos a componentes individuales representan una gran parte de la estructura total de costos.
Un análisis de rentabilidad permitirá revelar grandes disparidades entre líneas de negocios, marcas, productos y clientes.
La mayoría de las compañías más complejas descubrirán que poseen muchas marcas o inventarios que contribuyen muy poco a los ingresos. Un análisis detallado de un fabricante de computadoras de Estados Unidos mostró a los gerentes que muchos de sus productos de bajo volumen ofrecían sólo una modesta aproximación adicional a los consumidores, muy bajos niveles de ingresos, y bajos márgenes de ingreso bruto, pero que añadían una gran complejidad. Por cierto, la compañía descubrió que estaba empleando alrededor de un 20 por ciento de sus activos para financiar marcas y productos marginales.
Compañías de gran complejidad pueden mejorar la mezcla de capacidad de producción de bajos y altos costos. Si tratan de negociar con gran cantidad de cuentas, podrán consolidar facilidades y cerrar las líneas de producción o centros de servicio de alto costo. De esa manera, los gerentes estarán en una mejor posición para renegociar precios con clientes de alto costo y poner fin a la relación con aquéllos de pobre desempeño.
Una perspectiva integrada es un pre requisito para que los ejecutivos puedan establecer sus prioridades estratégicas. Para una compañía de productos al consumidor que denominaremos Consolidated Inc., trabajamos con el equipo de liderazgo a fin de crear una representación gráfica del modelo empresarial de la firma. El modelo indicó los principales elementos de desempeño en cada escalón de la cadena de valor y luego evaluó el impacto de diferentes acciones en términos del mercado. Eso ofreció una imagen financiera integrada de la compañía. De esa manera, el equipo de liderazgo podía cuestionar sus presunciones y establecer objetivos a nivel de la organización.
Cada iniciativa incorpora una sugerencia sobre las implicaciones económicas de las diferentes estrategias a través de las distintas actividades, de adelante para atrás.
Las decisiones se basan en datos, en análisis rigurosos. Inclusive áreas consideradas “blandas” —como equidad en las marcas y demanda futura del cliente— cuentan ahora con el beneficio de herramientas científicas para cuantificar efectos potenciales.
Para que una organización aumente sus ganancias hay que involucrar muchas partes de la organización. Eso puede causar gran tensión en el proceso cotidiano de toma de decisiones.
Resulta útil analizar el proceso en dos niveles.
En primer lugar, acrecentar el desempeño integrado es un esfuerzo cuyo propósito es “limpiar” la empresa. Incluye la adopción de decisiones no estándares y equipos de diferentes sectores con patrocinio ejecutivo.
El segundo nivel es una continua mejora de la ejecución. Los gerentes deben preguntarse: ¿qué nos enseñan estos ejercicios acerca de las decisiones cotidianas a adoptarse? ¿Puede esto ayudarnos a impedir que una enorme complejidad se infiltre en nuestra firma?
