Elizabeth A. Mannix
Inclusive en situaciones de gran tensión, negociadores que trabajan en equipo se sienten menos presionados y muestran menor competitividad que los negociadores solitarios, descubrió la profesora Kathleen O’Connor, de la Escuela Johnson de Administración de Empresas, de la Universidad Cornell.
Sin embargo tal vez no sepamos aprovechar bien los equipos de negociadores. Supongamos que un miembro del equipo tiene una poderosa capacidad analítica, un segundo posee vastos conocimientos técnicos y de la industria, y un tercero cuenta con una vigorosa destreza para entablar relaciones. Esos ingredientes deben sumarse para crear un equipo formidable. Pero si los miembros discrepan en cuestiones esenciales, tales como en qué momento hacer concesiones, es muy difícil que aprovechen sus diferentes aptitudes.
1. DISCUTA LA SUBSTANCIA DE LA NEGOCIACIÓN
Usted debe comenzar una reunión preparatoria planteando una lista de temas que querría discutir en la negociación. Luego, otorgue prioridades a ciertos temas, y examine potenciales canjes.
En ese punto, es el momento de ponerse de acuerdo con la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN); su punto de cautela, o el peor resultado que usted está dispuesto a aceptar; y su nivel de aspiración, o el mejor resultado que usted imagina.
El equipo puede usar límites críticos para descubrir escenarios diferentes, buscar información alternativa, y probar sus conjeturas.
Ahora es el momento de examinar la otra parte. Escriba una lista de los asuntos que considera más importantes, y haga lo mejor para calcular sus prioridades, sus MAAN, los puntos de reserva y los niveles de aspiración. El siguiente paso es hacer una lista de la información que usted desearía conocer.
Finalmente, póngase de acuerdo en la información que su equipo está dispuesto a revelar a la otra parte.
2. EVALÚE DESTREZAS Y PAPELES
Ahora es el momento de ver cómo pueden aprovecharse las diferentes aptitudes de los miembros de su equipo, y luego combinar esas destrezas con los roles a desempeñar.
Por lo común el líder, aunque no siempre, actúa como el jefe de negociadores. En ciertas negociaciones complejas, tal vez convenga separar los dos roles, especialmente si el líder no es un negociador experimentado.
Aquél que hable en nombre del equipo debe ser articulado, capaz de defender sus posiciones sin dejarse avasallar, y de seguir el plan de negociación elaborado por el líder y el resto del equipo.
3. PLANIFIQUE EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
La substancia de la negociación y la diversidad de roles se unen en el tercer paso, a medida que el equipo adopta decisiones acerca del proceso central de los asuntos a discutirse. ¿Qué oferta inicial puede hacerse?
¿Cuándo ha llegado el momento de formular la primera concesión? ¿Cuántas concesiones está dispuesto a hacer?
Un elemento del proceso es específico del equipo: el receso.
Los equipos deben aprovechar la oportunidad de separarse de la otra parte, ya sea para plantear nuevas cuestiones, hacer un “chequeo de la realidad” o solucionar disputas internas.
