Cómo tener éxitoen los negocios

No es exagerado decir que toda la historia de los negocios contiene una referencia a pie de página al trabajo de Alfred Chandler. Es un gigante en este campo. Sus escritos y libros, incluyendo Strategy and Structure (1962), The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (1977) y Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (1990), “ha establecido la historia de los negocios como un área de estudio importante e independiente”, para citar a su colega de la Harvard Business School, Thomas K. McKraw. Chandler siempre hace preguntas que hacen los historiadores: “¿Qué produjo el cambio? ¿Cuándo sucedió lo que sucedió, y en qué forma sucedió?” Para los estudiosos de historia de los negocios, estas preguntas básicas pueden ser expresadas de forma un poco más precisa. En el pasado ¿qué fue lo que le dio a los hombres de negocios la oportunidad o creó la necesidad de cambiar lo que estaban haciendo y la forma en que lo estaban haciendo? Su búsqueda de los “factores dinámicos” en la historia de los emprendimientos le agrega movimiento a sus libros, lo llevan a alguna parte.

Sus últimos libros, Inventing the Electronic Century (2001) y el recientemente publicado Shaping the Industrial Century, cuentan la historia de tres revoluciones que transformaron la vida y el trabajo en el siglo XX —la revolución informática, la segunda revolución industrial y la emergente revolución de la biotecnología. Aquí, en conversación con Jack Beatty, Chandler habla sobre la evolución de las industrias de alta tecnología que propulsaron estas revoluciones la industria de la electrónica, de las computadoras, química, farmacéutica y biotecnología. ¿Cuál es el secreto del éxito y fracaso de las empresas que se desempeñaron en esos sectores durante el último siglo y en la actualidad?

Primero una pregunta general acerca de lo que los ejecutivos pueden aprender de la historia de los negocios. Usted ha dicho que la historia puede enseñarle poco a los hombres de negocios sobre técnicas específicas de management. Las mismas cambian demasiado rápido en el mundo actual. La lección a aprender de la historia es saber qué resulta más importante: si conocer los casos reales o ocuparse sólo de las generalidades. ¿Puede explicar la idea?

El historiador, antes de preguntarse por qué, tiene que saber quién lo hizo, cuándo y cómo. Y cómo la cambiante situación histórica —qué sucedió antes y después de Pearl Harbor, por ejemplo— afecta su tema de estudio. Eso es lo que denomino realidad histórica. Cuando hablo de “generalidad” me refiero a teoría económica. Modelos, modelos matemáticos y lógicos. Y éstos no son de gran ayuda a la persona de negocios que desea saber lo que sucedió.

¿Podría ofrecernos un breve resumen de su trabajo reciente sobre la historia mundial de las industrias de alta tecnología?

Comienzo con las tres revoluciones, la industrial, la de la alta tecnología, y la biotecnología, que recién ha comenzado. Defino una industria de alta tecnología como aquélla en la que los nuevos conocimientos en ciencia e ingeniería conducen a oportunidades para comercializar —para desarrollar y poner en uso público— nuevos productos basados en ese aprendizaje. Mi foco se encuentra en las industrias responsables de las tres revoluciones que tanto transformaron la vida y el trabajo en la Tierra durante el pasado siglo, la revolución informática, la anterior revolución industrial y la revolución de la biotecnología que se está desarrollando en este momento. Defino una industria de alta tecnología como aquélla a la que los nuevos conocimientos en ciencia e ingeniería conducen a oportunidades para comercializar —desarrollar y poner en uso público— nuevos productos basados en ese aprendizaje.

Las universidades públicas y privadas y las instituciones de investigación juegan roles críticos en estas revoluciones al crear un extenso conocimiento técnico, pero no lo transforman en nuevos productos de uso diario. Un número relativamente pequeño de empresas comerciales llevó a cabo la comercialización de los nuevos conocimientos. Estas empresas estaban geográficamente concentradas en Estados Unidos, Europa noroccidental y Japón. El objetivo es entender el éxito y fracaso de los competidores líderes en sus industrias, en términos de sus logros tecnológicos y éxito financiero. Lo que obviamente, van juntos. Es importante saber los motivos por los cuales algunas de esas firmas tienen éxito y otras fallan.

Usted ha seguido la evolución de las cincuenta principales industrias químicas y treinta farmacéuticas del siglo XX. Usted dijo que sólo dos compañías químicas y ninguna farmacéutica pudieron ingresar exitosamente en esos sectores después de los años veinte. ¿Cómo explicar su estabilidad externa?

La respuesta corta es que estaban protegidos por poderosas barreras de entrada, un concepto clave. Los primeros emprendimientos cuyos ejecutivos aprendieron a desarrollar, producir y vender en mercados nacionales e internacionales, son lo que yo denomino “first movers”. Una vez que su poder competitivo se ha establecido, sus capacidades organizativas se convierten en base de conocimiento para mejorar los productos existentes y desarrollar nuevos en respuesta a cambios en los conocimientos técnicos y en los mercados, y en reacción a los desarrollos macroeconómicos, incluyendo depresiones y guerras.

Sus fortalezas competitivas se basan en capacidades organizacionales aprendidas y en una base de conocimiento organizacional en relación directa con sus productos. Éstos incluyen la construcción de un vínculo soporte de empresas proveedoras interconectadas. Los “first movers” y los que rápidamente los siguen crean las empresas centrales de la industria. Una vez que estas empresas establecen una industria nacional viable, los emprendimientos que se inician raramente son capaces de ingresar. Las barreras de entrada construidas por las capacidades organizativas y tecnológicas de las compañías centrales impiden que las que se inician creen efectivas bases de aprendizaje integradas, esenciales para competir en la industria.

Los japoneses tomaron la delantera al inventar el siglo de la electrónica. Pero los europeos y los norteamericanos han dominado en las áreas química y farmacéutica. ¿Por qué?

No se puede explicar estos desempeños radicalmente diferentes en términos de cultura nacional, procesos políticos nacionales e instituciones o sistemas educativos nacionales. La creación de un basamento tecnológico e institucional de las industrias electrónica y de las computadoras comenzó solo en los años cincuenta —treinta años después que la química y la farmacéutica se hubieran completado—. Por ejemplo, en los años noventa, 48 de las mayores cincuenta compañías químicas en EE.UU. se habían establecido antes de los años treinta. Las dos más jóvenes lo hicieron en 1932 y 1940. Prácticamente lo mismo ocurrió en la industria farmacéutica, aunque un poco después. El ritmo temporal histórico trabajó en contra de los japoneses en las áreas química y farmacéutica. Lo mismo que las barreras de entrada en esas industrias.

De forma distinta a Europa, en Estados Unidos la mayoría de las empresas farmacéuticas comenzó a producir drogas de venta libre que no precisan una receta. Desde 1960 estas compañías OTC (acrónimo de over the counter, sigla que identifica a los medicamentos de venta libre) trataron de rearmarse como productoras de drogas con receta médica. Dos tuvieron éxito y dos fracasaron. ¿Qué fue lo que las exitosas hicieron bien y lo que las que fallaron hicieron mal? Y ¿cómo pueden hoy los ejecutivos aprender de este ejemplo?

El principal error fue la fusión de Werner-Lambert y Parke Davis, el primero era un bien reconocido comerciante en el sector de baja tecnología, el segundo era un pionero en la comercialización de nuevas drogas. Luego de la fusión en 1970, los ejecutivos de Werner-Lambert dirigieron la nueva empresa siguiendo sus rutinas consolidadas como una empresa OTC basada en la publicidad intensiva. Por ejemplo, en 1978, invirtieron $881 millones de dólares en marketing, ¡pero sólo $85 millones en I&D! Para el momento que reconocieron que la base de conocimiento de Parke-Davis estaba siendo subalimentada, era demasiado tarde para revivir sus capacidades técnicas y organizativas. Para 1994 la compañía casi estaba fuera del mercado de las drogas de venta bajo prescripción médica. Una vez que sus ejecutivos refocalizaron sus fronteras estratégicas en sus líneas no farmacéuticas de baja tecnología, las que habían probado ser exitosas a lo largo de toda la centuria y en donde estaban protegidos por barreras de entrada, sus ganancias por acción crecieron rápidamente.

¿Y un ejemplo de una compañía OTC que haya hecho una transición exitosa en el campo de las drogas bajo prescripción médica?

Podría ser Schering-Plow, una extraña pareja. Schering era heredero de una empresa alemana del siglo XIX “first movers” en drogas bajo receta. Abe Plough era un empresario en patentes médicas de Memphis, Tennessee. Su primer producto era publicitado como “un aceite curativo antiséptico, la cura segura para cualquier enfermedad de hombre o bestia”. Su fusión comenzó en una “inverosímil amistad” entre Abe Plough y William H. Cozen, el CEO de Schering. Luego de su fusión en 1971, mantuvieron sus operaciones como negocios separados bajo sus denominaciones pre-fusión, con dos bases de conocimiento separadas. Bajo un nuevo CEO, Richard Bennet, la compañía formó una base de conocimiento interna para comercializar biotecnología. Al mantener las capacidades funcionales para comercializar sus dos líneas existentes de productos dentro de dos bases de conocimiento, al concentrarse en mejorar sus capacidades técnicas corriéndose a la biotecnología y, al ejecutar una separación cuidadosamente cronometrada de los beneficios de la mayoría de sus drogas de venta libre, Schering-Plow hizo casi todo bien.

RELACIONADAS Y NO RELACIONADAS

—Usted diferencia entre estrategias de diversificación relacionadas y no relacionadas. Una buena cantidad de empresas adoptan estrategias de diversificación no relacionadas y pagan el precio en logros tecnológicos y en mantener desempeños financieros de largo alcance. ¿Por qué esas firmas se desvían de sus competencias centrales?

Persiguen el crecimiento. Las compañías pueden seguir dos estrategias de crecimiento. Diversificación “relacionada” —relacionada en términos de mercado y/o tecnología— permite a las empresas beneficiarse de su base de conocimiento existente y de las economías de escala y, aún más, de alcance. Pueden comercializar nuevos productos a través de sus conocimientos y procesos establecidos.

La estrategia alternativa de crecer mediante diversificación “no relacionada” es mucho más riesgosa. Cuando una empresa se mueve más allá de la arena competitiva de su industria, pierde la protección de la barrera de entrada de esa industria. Eso la pone en una desventaja competitiva en términos de capacidades organizacionales. Peor aún, en el nuevo negocio, no puede beneficiarse de las economías de escala y alcance construidas a lo largo de décadas en su industria central.

Veamos el ejemplo clásico de RCA. En la década de 1960 procuraba comercializar una computadora mainframe para competir con el Sistema 360 que IBM estaba por completar. Cuando ese proyecto se retrasó, procuró rearmarse como conglomerado masivo, adquiriendo una editorial, una compañía de productos deportivos, Hertz Rent-A-Car, sin parar.

Fue un desastre. La estrategia de la diversificación no relacionada no sólo destruyó RCA, sino que destruyó toda la industria norteamericana de productos electrónicos audiovisuales. Los japoneses la capturaron. Compañías como Sony han seguido comercializando nuevas tecnologías en áreas muy relacionadas, donde no pierden la protección de sus barreras de entrada y pueden explotar sus capacidades organizacionales existentes.

— Mirando al pasado siglo, ¿qué líderes cree usted que han cambiado más la sociedad y cómo viven hoy?

Se destaca Thomas Watson quien construyó IBM. Crearon la revolución de la información que transformó al mundo. Pierre DuPont, también merece ser mencionado, dado que conceptualizó y creó la organización multidivisional. Bill Gates puede también ser mencionado. Lo que él creó tiene ciertamente un gran impacto en la forma en que actualmente vivimos. Tuvo un intervalo propicio pero lo jugó bien, luego, sabiendo lo que tenía, jugó duro.

—¿Y las empresas, alguna se destaca en su mente?

Me gusta Sony. Son extraordinarios, uno de los mejores. Lo que han hecho con la digitalización es hoy tan importante como lo que Edison hizo con la electricidad en su tiempo. Me gusta Sony. Son extraordinarios, uno de los mejores. Lo que han hecho con la digitalización es hoy tan importante como lo que hizo Edison con la electricidad en su tiempo.

—¿Por qué los historiadores de negocio no deberían mirar al futuro así como también al pasado? Mirando los próximos cincuenta años, ¿qué industria cree que tiene más chance de tener un crecimiento explosivo?

La combinación de biología molecular e ingeniería genética. Veremos avances asombrosos en ambas industrias.