Lo mejor de lo mejor

Jerry I. Porras es Profesor Emérito de Conducta Organizacional y Cambio en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, donde durante 16 años dirigió el Programa Ejecutivo Liderando y Gerenciando el Cambio. Es coautor, junto con Jim Collins, de Empresas que perduran, el libro de negocios más vendido en la última década, superando el millón de ejemplares. Fue traducido a 26 idiomas.

El libro estudia la historia de vida de las empresas visionarias, con el propósito de descubrir sus características más significativas. La mayor parte del tiempo de Porras lo ocupan los viajes que hace por el mundo para dar conferencias ante una audiencia de negocios y asesorando a compañías como United Airlines, Hewlett-Packard, Deutsche Bank, Ford y Proctor & Gamble. Conversó en esta oportunidad con James Nelson acerca de los valores centrales y los principios de las empresas visionarias que perduran.

En la investigación que realizó para Empresas que perduran ¿cómo hizo para identificar a las compañías visionarias?

Emprendimos un extenso proyecto de investigación para identificar las características subyacentes y las dinámicas comunes a las empresas altamente visionarias. Encuestamos a 700 CEO, que para estar seguros de que fuera una muestra representativa, abarcaron todos los sectores tanto de servicios como industriales. Le pedimos a los CEO que nombraran hasta cinco compañías que ellos o ellas percibieran como “altamente visionarias”. Utilizando esos datos creamos una lista de empresas visionarias a partir de identificar a las veinte organizaciones más frecuentemente nombradas.

Como los temas críticos son lo que es esencialmente diferente en estas empresas y lo que distingue un conjunto de empresas de otro, sistemáticamente elegimos una compañía testigo para cada empresa visionaria. Para hacerlo utilizamos la misma época en que fueron fundadas, similares productos y mercados, haber sido menos mencionadas en la encuesta a los CEO y que fueran compañías exitosas por mérito propio. No queríamos comparar compañías visionarias con otras de pobres desempeños. No nos diría nada. De esta manera, las compañías visionarias pueden verse como las ganadoras de la medalla de oro, mientras que las utilizadas para comparación, como las de plata.

Una vez que la investigación identificó a las compañías visionarias y a las utilizadas como testigo, las estudiamos en retrospectiva, hasta su fundación. La más antigua resultó ser Citibank, fundada en 1812, aunque con otro nombre. La fecha de fundación promedio para todas las compañías visionarias que estudiamos era 1897. Nos enfocamos en los principios que utilizaron desde que eran pequeñas y que continúan empleando hasta la actualidad. Estábamos buscando los principios permanentes que guiaron a esas empresas, sin importar el tamaño o la edad.

Cuando habla de las compañías visionarias habitualmente hace referencia a la médula de su ideología, ¿podría explicarnos de qué se trata?

La ideología central de la compañía dice: Esto es quienes somos, esto es lo que representamos, de esto nos ocupamos. La médula de la ideología es tan fundamental para la organización que rara vez cambia. Es importante no confundir la ideología medular con la cultura, estrategia, tácticas, operaciones, políticas u otras prácticas no medulares. Con el tiempo, todas esas cosas deben cambiar. Lo único que una empresa no debe cambiar en el transcurso del tiempo es la ideología medular, la que tiene dos componentes: valores centrales y propósito.

Los valores centrales son los principios esenciales y duraderos de la organización… un pequeño conjunto de principios generales guía (usualmente entre 3 y 5) que no se los debe confundir con prácticas culturales específicas o operativas, ni comprometer en ganancias financieras o urgencias de corto plazo.

El propósito es la razón fundamental de la existencia de la organización, más allá de hacer dinero. Una especie de estrella guía perpetua que no debe ser confundida con objetivos específicos o estrategias de negocios.

¿Qué principios claves siguen las compañías visionarias que no siguen las otras?

Hay muchos, por ejemplo tiene líderes visionarios focalizados en construir la organización en vez de liderar la organización.

Estas empresas se caracterizan por tener una ideología medular y una pasión por el cambio, con mecanismos establecidos para preservar lo central y estimular el cambio. Tres ejemplos de mecanismos para preservar lo central son: valores por encima de las ganancias, culturas muy fuertes y management propio. Es infrecuente ver que “los líderes visionarios se enfocan en construir la organización, en vez de en liderarla” una compañía visionaria contrate un CEO de afuera.

Tres ejemplos de lo que estas compañías usan para estimular el cambio son: objetivos muy grandes y ambiciosos, lo que nosotros llamamos evolución intencionada y luego mejoras continuas. También tienden a tener un mejor alineamiento entre sus valores centrales y la forma en que está estructurada la organización.

¿Puede darnos un ejemplo de este alineamiento?

Si uno de los valores centrales de su organización es el trabajo en equipo, entonces ¿cómo se debería ver la organización para estar alineada con ese valor? Obviamente, su principio básico fundamental deberá ser los equipos. Por lo que tendrá que crear un entorno físico que permita a la gente que pertenece a un equipo sentarse próxima y tener salas de reunión para las discusiones del equipo. Deberá tener un sistema de recompensas que premie el desempeño del equipo por sobre el del individuo. Tendrá que tener una cultura cuyos valores respalden conductas del equipo tales como: colaboración, cooperación y comunicación honesta. Y tendrá que tener un sistema de trabajo en el que las tareas sean interdependientes en vez de ejecutadas individualmente.

¿Hacia dónde se dirigen erróneamente las empresas cuando no establecen correctamente su visión?

Primero dejemos claro que para nosotros visión significa valores. A menudo el problema reside en la interpretación de los valores dentro de la realidad de la organización. Eso significa crear una estrategia que es consistente con la visión, la estrategia surge de la visión, no al revés. Luego, una vez que se ha establecido la visión y la estrategia, la organización debería alinearse para ser consistente con ambas, con la visión y con la estrategia. Por eso, donde las compañías a menudo se equivocan es al decir ésta es nuestra visión, pero la realidad de la organización no es consistente con esa visión.

Entonces existe un peligro en imponer una visión de arriba hacia abajo.

Absolutamente. Tal cual he dicho, el peligro reside en que la visión no encaje con la realidad de la organización. Si se designara un nuevo ejecutivo y éste tratara de imponer una visión no alineada con los valores históricos centrales, la organización no lo aceptaría. Éste es uno de los motivos por los que las compañías visionarias rara vez contratan un CEO que proviene de afuera. Es algo riesgoso.

¿Cómo se midieron los retornos financieros de largo plazo de las empresas visionarias?

Utilizamos el valor de las acciones como medida de desempeño, los rastreamos hasta 1926, creando tres portafolios. Uno para el mercado de acciones en su totalidad, otro para las empresas visionarias y otro para las compañías testigo, las usadas para comparación y que yo denomino las ganadoras de las medallas de plata.

Las compañías visionarias superaron al mercado por un factor de 15 a 1.

Encontramos que en el período 1926-2001, las compañías testigo superaron al mercado en su conjunto por un factor de 3 a 1. Las compañías visionarias lo hicieron por un factor de 15 a 1. Este tipo de diferencia no puede ser una aberración. Las empresas visionarias traen riqueza a los accionistas.

Usted mencionó que las compañías visionarias tienen culturas muy fuertes. Conseguir la identificación con los valores centrales en todos los niveles de la organización debe ser crucial.

Mucho. Usted debe tener a cada uno trabajando coordinadamente, especialmente a los gerentes en todo el recorrido de la organización. Por eso esas empresas son muy cuidadosas en lo que respecta a quien contratan. Cuando terminé mis estudios a fines de los setenta, estaba buscando mi primer trabajo y uno de los lugares en los que me fijé era Hewlett-Packard. Para conseguir un trabajo allí, uno es entrevistado por hasta 17 personas. Lo que ellos querían ver es cuán bien uno encaja en su cultura, no sus calificaciones técnicas o profesionales. No importa cuan bien cumpla las calificaciones técnicas, si no encaja en Hewlett-Packard, será vetado por uno o varios entrevistadores. Por eso si comienza con gente que es muy consistente con el propósito y sistema de valores de la compañía, a medida que ascienden a la gerencia media, estarán en la misma sintonía que la alta gerencia.

Pero no puede lograr eso sólo con prácticas de contratación. También necesita una cultura que refuerce los valores de diversas formas. Como ejemplo, si el trabajo en equipo es un valor central, entonces necesita un sistema de recompensas que estimule y recompense el trabajo en equipo y que no esté enfocado en las contribuciones individuales. Por eso los valores necesitan permear el diseño total de la compañía.

Es obvio que uno espera que el directorio apoye los valores centrales de la compañía pero, ¿qué pasa con los que no son empleados como los accionistas?

Es importante a nivel del directorio que los directores apoyen los valores centrales, aún a expensas de los valores de corto plazo de los accionistas. Y necesita que los accionistas aprendan en qué clase de compañía está usted, sabiendo que sacrificará ganancias de corto plazo para permanecer fiel a los valores centrales… creyendo que esto les dará más dinero en el largo plazo. También, al nivel de los vendedores hay un efecto indirecto y las compañías visionarias atraerán a los vendedores que estén de acuerdo con sus creencias.

Parecería que en la planificación de la sucesión en las compañías visionarias deben ser sopesados tanto la aceptación por parte del candidato de la ideología central como sus habilidades ejecutivas.

Sí, y lo que una compañía visionaria debe ser capaz de hacer es reconocer y promover a la gente que son de alto desempeño y muy consistentes con la ideología medular de la organización. Si usted promociona a alguien que tiene un gran desempeño pero no es consistente con la ideología central, está hiriendo a la organización. De hecho, debe deshacerse de esa persona. Si no tiene los valores centrales internalizados se darán cuenta más adelante y se irán o serán desplazados.

¿Qué importancia tienen los líderes carismáticos en las compañías visionarias?

Esto puede sonar poco lógico, pero lo que realmente tienen que hacer es sobreponerse al impacto de su propio carisma. Un buen ejemplo es Sam Walton, el fundador de Wal-Mart. Era un personaje muy carismático. Tuvo que sobreponerse a eso para construir una gran organización, porque la gente tenía la tendencia a depender o recurrir a él en busca de las respuestas correctas. Por ese motivo “Un líder carismático puede tornarse algo dañino para una compañía visionaria”. Tuvo que trabajar muy duro para crear en su organización varias estructuras, culturas, políticas y procedimientos que restringiera el deseo de la gente de depender de él, y formas de operar que le permitieran a la empresa continuar aún mucho después de que él ya no estuviera. Actualmente Wal-Mart es la mayor empresa del mundo en términos de ingresos. Entonces un líder carismático puede tornarse en algo dañino si no hacen como Sam Walton y trabajan duro para superar los efectos de su carisma que pone el foco en la persona en vez de construir una organización fuerte.

¿Hay algún patrón de liderazgo que prevalezca en las compañías visionarias?

La gran diferencia no radica en el estilo del líder sino en dónde pone su atención y sus energías. En las empresas visionarias los líderes ponen sus energías en construir una gran organización. En las compañías testigos, los líderes ponen sus energías en dirigir la organización. Entonces lo que vemos es construcción versus dirección. Ésa es la diferencia clave, no el estilo.

Hemos dicho que las compañías visionarias tienen pasión por el cambio. ¿Cuáles son algunos de los mecanismos organizacionales que emplean estas compañías para estimular y conducir el cambio?

Hay esencialmente tres: objetivos grandes y muy ambiciosos, evolución intencionada y mejoras continuas. Los objetivos grandes y muy ambiciosos, parecen tener una probabilidad de éxito 50-60 por ciento, son objetivos muy flexibles. Un buen ejemplo es la Boeing que a fines de los años cuarenta decidió construir un avión jet para la industria de la aviación comercial. Y en una época en la que los observadores de la industria decían que nadie lo iba a comprar porque los turbos eran los aviones indicados para los viajes comerciales.

Pero la Boeing decía: “nuestro propósito es empujar los límites de la aeronáutica y lo vamos a hacer”. Un objetivo increíble que inspiraba a todos en la empresa. Todos se alinearon detrás y produjeron el 707. Y al hacerlo, la Boeing literalmente apostó la compañía al éxito del 707. Si ese avión no hubiera sido exitoso, la empresa hubiera quebrado. La Boeing parece tener una cultura de establecer objetivos muy ambiciosos que a menudo la pusieron en riesgo. Hicieron lo mismo con el 747 y el 777. No predico apostar la empresa con nuevos proyectos, pero nuestra investigación descubrió muchas instancias en la que esto sucede.

Otro ejemplo de un objetivo muy ambicioso fue IBM con su sistema 360 en los años setenta. De no haber tenido éxito, IBM hubiera quedado fuera del negocio. Tenían una enorme suma de dinero invertida en ese proyecto y si no hubiera tenido éxito no habrían sobrevivido.

Entonces tenemos ejemplos de grandes compañías apostándolo todo en proyectos muy ambiciosos y, aunque no es la norma, muestran cuán audaces pueden resultar algunos de estos objetivos. No se puede alcanzar este tipo de objetivo trabajando más duramente, más rápido o por más tiempo. Sólo se puede lograr haciendo cosas nuevas y de ahí que los objetivos grandes y audaces impulsen el cambio.

Un ejemplo ideal de un objetivo muy ambicioso con el que prácticamente todos pueden identificarse no provino de una empresa sino del objetivo que el presidente Kennedy fijó para la NASA a comienzo de los años sesenta cuando dijo que para finales de esa década harían que un hombre alunizara y lo traerían de vuelta. Es un ejemplo perfecto de un objetivo muy audaz. Es excitante, motivante, inspirador y en un rango de tiempo que es una dimensión importante para crear un sentido de urgencia. Entonces, establecer estos objetivos, impulsan muchos cambios.

El segundo mecanismo que encontramos que impulsa el cambio es el que denominamos evolución intencionada. Lo que esto quiere decir es que una organización sigue el lema “Pruebe muchas cosas y quédese con las que funcionen”. La compañía está constantemente experimentando, constantemente probando cosas nuevas, quedándose con lo que funciona y descartando el resto. Se continúa impulsando la toma de riesgo. 3M es un ejemplo excelente de una compañía que trabaja de ésa manera. El fracaso no es castigado, es visto como una oportunidad de aprender o quizás desarrollar una tecnología que puede ser utilizada en otro proyecto distinto del aquél para el cual fue primeramente concebida. En resumen aquí usted experimenta, toma riesgos, no castiga el fracaso, lo usa como una oportunidad de aprender. Todo esto impulsa el cambio.

La tercera forma en que estas compañías impulsan el cambio es mediante un mecanismo que apareció en el pensamiento de management hace como 30 años y es la mejora continua. Algo que las compañías visionarias han estado haciendo durante mucho, mucho tiempo. Encontramos ejemplos de mejoras continuas en Procter & Gamble desde 1850. No es una nueva moda para ellos, sino más bien algo que vienen haciendo desde sus comienzos.

La mayoría de las empresas que usted destaca se encuentran en EE.UU. ¿Qué nos puede decir sobre las empresas visionarias en otras partes del mundo?

Hablo ante audiencias de ejecutivos en todo el mundo sobre las vías para construir organizaciones duraderas de talla mundial. Obviamente existen muchas otras compañías visionarias en otras partes del mundo. De mis conversaciones con líderes de negocios en otros países creo que la dinámica básica de una empresa visionaria se mantiene a través de las culturas y nacionalidades. Por supuesto, el tono particular de esas dinámicas variará, a veces mucho, dependiendo de las culturas.

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