Roman, Times, serif»>Lunes en la mañana – Harvard Business School Publishing
Historia de dos proyectos
Cuando Dave Moffatt estaba supervisando la construcción de cinco supermercados para la empresa Jewel Companies en la década del setenta, las labores fueron paralizadas en medio de la construcción mientras se rediseñaban planes para incorporar comercios de flores en los supermercados, un nuevo concepto en esa época. ¿Qué justificó la pérdida de tiempo y el aumento de gastos?: un análisis del vicepresidente de mercadeo indicando que esos costos serían compensados por las ganancias que brindarían los negocios de venta de flores.
Ajustes en la esfera de posibilidades efectuados a mediados del proyecto a fin de acomodar nuevas realidades o incorporar nuevas capacidades pueden compensar los gastos, pero sólo si se hacen de manera intencionada y con una vigorosa insistencia en demostrar claramente de donde provendrá el dinero. Esa vigilancia no surge de la nada. Y es por eso que por cada historia como la de Moffatt, hay probablemente tres o cuatro en la cuales surgen los peligros de un proyecto cargado de imponderables.
Si para muestra basta un botón, podemos mencionar el Big Dig, un proyecto para construir una autopista subterránea en Boston. En esa ocasión, cambios en la esfera de acción fueron acordados de manera casual una vez señalados. La construcción para ese proyecto comenzó en 1991. Se pensaba que demoraría 10 años y costaría 4.900 millones de dólares.
Sin embargo, las actuales proyecciones sugieren cifras más realistas, de por lo menos 14 años en materia de construcción, y de 14.600 millones de dólares en gastos.
