Vijay Vishwanath yMarcia Blenko
En las dos últimas décadas, ex ejecutivos de Kraft Foods Incorporated han asumido puestos de liderazgo en Sears, Quaker Oats, Campbell Soup y Marks & Spencer. Kraft se ha convertido en una máquina de producir presidentes de directorio. El secreto radica en el proceso de desarrollo de administradores, que se basa en un conjunto de principios que pueden ser aprovechados por cualquier empresa.
CONCENTRARSE EN LA IMAGEN COMPLETA
El elemento principal de desarrollo en los primeros años que pasa un gerente en Kraft es asumir responsabilidades. Eso se vincula al modelo empresarial que busca la compañía y que consiste en reducir costos. Se trata de un proceso continuo para obtener dinero que luego se invierte en el mercadeo.
Esa amplitud de miras puede verse claramente en el rol que asigna Kraft a sus gerentes. Como “directores empresariales de categoría”, Kraft les alienta a concentrarse en obtener una profunda comprensión del sector de abastecimientos. Esos gerentes lidian con bienes del mercado, y con la fabricación y administración de recursos. Como resultado, los jóvenes gerentes adquieren la capacidad de hablar a los clientes acerca de todas las etapas del negocio de Kraft.
LA LIBERTAD DE ACCIÓN ALIENTA LA INICIATIVA
Una vez los jóvenes gerentes han desarrollado una total perspectiva del negocio, Kraft les permite adoptar acciones. Aunque la compañía impone duros objetivos financieros, brinda a los gerentes gran capacidad de maniobra para que determinen la mejor forma de alcanzar sus metas. Dar espacio a la experimentación, inclusive un error ocasional, es la mejor manera de crear líderes eficaces. Esa es la filosofía de Kraft.
La tarea de enseñar a los gerentes a influir en otras personas sin emitir órdenes.
En Kraft, funciones tales como mercadeo y fabricación superan las unidades de producción. La empresa desplaza a sus ejecutivos entre puestos de línea y de empleos. El enfoque permite crear líderes con la perspectiva y la destreza de gerentes generales.
El propósito es crear líderes que son muy avezados en adoptar decisiones y en influir en otros. Como operadores de línea, aprenden a actuar con criterio, y, al involucrar a los empleados, consiguen más pericia en trabajar a través de otros. Los ejecutivos a cargo de categorías y marcas no pueden sólo limitarse a emitir órdenes. Deben aprender a usar la persuasión y a crear consenso.
DESALENTANDO LA AUTOPROMOCIÓN Y EL EGOÍSMO
Desde el principio Kraft reconoció la importancia de la “falta de arrogancia” como una cualidad del líder. La compañía promueve el liderazgo como un hábito arraigado de poner primero los intereses de la empresa y ayudar a otros colegas a tener éxito.
DESPLAZANDO EL TALENTO ESTANCADO, SIN ECHARLO
No todos son capaces de avanzar con éxito en el programa de desarrollo de liderazgo creado por Kraft. Sin embargo, en lugar de dejar que expertos gerentes se vayan de la compañía, Kraft suele desplazar a esas personas a funciones de empleo.
Esas normas aseguran que Kraft no pierde las inversiones que hace en su personal. Y al ofrecer una red de seguridad a los ejecutivos en puestos que conducen al liderazgo, los alientan a probar sus alas.
¿SE PUEDE SEGUIR EL LIDERAZGO DE KRAFT?
Es posible adoptar el enfoque básico. Cualquier compañía puede pensar con cuidado acerca de este modelo empresarial y los principios que lo sustentan. Es factible crear cursos para gerentes que refuercen esos principios. Y toda compañía puede dar a sus jóvenes ejecutivos la responsabilidad de pensar y actuar como jefes con una vasta comprensión de todos los aspectos de una empresa.
