José Leñero G.
Esta columna complementa la anterior de comentarios sobre el libro Primal Leadership de Goleman, Boyatzi y McKee, 2002, abordando sus recomendaciones para hacer que un líder Emocionalmente Inteligente (EI), pueda convertir a toda la organización a esa condición.
El proceso requiere crear resonancia con el grupo, lo que obliga a centrar su atención en las emociones de la gente.
Como vimos en la educación de los líderes, producir un cambio de hábitos sostenible en una organización exige entender primero su realidad. Esto se puede hacer con un proceso de Clima Organizacional que les ayude a identificar los principios y hábitos que les causan la baja productividad.
Los autores recomiendan el método de Encuesta Dinámica que es similar al Clima, que se inicia con encuesta enfocada, pero agrega preguntas abiertas para identificar lo que el personal de base piensa que hace falta para mejorar su ambiente y también para obtener los conocimientos y experiencias que están necesitando en su trabajo.
Los temas que aparecen en esas encuestas y conversaciones, se llevan a grupos pequeños para discusión más profunda, en las que se explora las causas de lo que crea esos problemas, así como las soluciones que ven para ellos. Esto hace que el personal se sienta inspirado y facultado para intervenir en los asuntos colectivos.
Cada organización tiene bolsones de resonancia y de disonancia. La relación de entre el total de ellos determina el clima emocional y la productividad de ella. Para cambiar esa relación a resonancia, hay necesidad de desarrollar líderes IE y colocarlos en diversas posiciones donde se puedan complementar mutuamente.
Por ello el entrenamiento en liderazgo emocional debe ser una prioridad estratégica que debe manejar el más alto nivel gerencial porque esto conduce a adoptar una nueva mentalidad, nuevos hábitos y, con ellos, cambiar la cultura organizacional, sus sistemas y sus procesos.
Si el líder lo logra, significa que ha aclarado la cultura existente, ha acertado en su identificación de la realidad actual e ideal, ha posicionado correctamente a las personas que se harán cargo de los papeles más importantes y ha logrado crear resonancia en torno a la idea de ese cambio.
El próximo paso es diseñar un proceso que permita a esos líderes dar a conocer a su gente sus sueños e ideales, examinar sus fortalezas y carencias y usar su trabajo diario como un laboratorio de aprendizaje.
Este proceso debe ser también autodirigido e incluir elementos como: relación estrecha con la cultura organizacional, seminarios que enfaticen el cambio individual, aprendizaje de las competencias emocionales, experiencias de aprendizaje creativas, y relaciones en la alta dirección que apoyen estos aprendizajes.
