José Leñero G.*
El profesor del área contable, Tony Hope, y el consultor Jeremy Hope, escribieron en 1995, “Transforming The Bottom Line” (Transformando la organización del nivel operativo) en el que demuestran brillantemente que si bien la concepción contable clásica daría una segura respuesta de “si”, los conocimientos de hoy sólo permiten decir “depende de qué personal esté despidiendo”.
En efecto, ellos se preguntan si el personal que se despide está en trabajos que agregan valor a los clientes, o en otros que sólo informan o controlan aspectos que interesan a la gerencia.
Como bien se sabe, la estructura de organización tradicional vertical, contempla la división del trabajo por área funcional, éstas por deptos y ellos por especialidades y tareas.
La Reingeniería de Hammer y Champy (1993) critica que esta forma de organizar el trabajo, interrumpe el flujo de los procesos productivos y los llena de controles que se pueden evitar si se organiza por procesos. Para la Reingeniería (término que en este libro se reemplaza por “Sistemas de Trabajo Horizontal”), la organización por procesos permite que todos visualicen que el objetivo de su trabajo es satisfacer al cliente que va a usar su producto, no al gerente.
La organización por procesos permite ver lo afirmado por el doctor Drucker en 1990, de que el mayor factor de costo de una empresa es la duración de sus procesos, que los autores del libro comentado lo mencionan como el “trabajo incorporado”, agregando que el único trabajo que amerita hacerse, es el que agrega satisfacción a los clientes.
En una organización por procesos es fácil ver el valor que cada trabajo agrega al producto. Por tanto, muestra con claridad la respuesta a la pregunta básica para reducir costos: ¿qué valor tiene para el cliente este trabajo? y si es negativa, sigue ¿por qué se hace?
Las respuestas a esas preguntas dan orientación sobre cuáles son los trabajos que se pueden suprimir y cuáles no se pueden tocar, sino quizás, se debieran reforzar.
Los estudios de todas partes del mundo, coinciden en que en casi todas las empresas hay grandes cantidades de trabajos que no agregan valor al producto. Así, Archier y Serieux en Las Empresas del Tercer Tipo, 1985, afirmaban que en las manufactureras esos gastos (que llamaban la “empresa fantasma” que acompaña siempre a la empresa real), eran del orden del 25 por ciento de su facturación, en tanto que los de una de servicios era cercana al 35 por ciento.
Esto explica que sólo eliminando esa “empresa fantasma” se puede obtener verdadera reducción de costos.
Si la reducción de personal afecta a los trabajos que agregan valor al producto, como ellos no se pueden eliminar, se termina traspasando el de los que se fueron a los que quedan, con la consiguiente sobrecarga, la que crea desaliento en éstos, hace que su nuevo trabajo no se haga con la calidad requerida y, a la larga, conduzca a pérdida de calidad de los productos, retrasos en los tiempos de entrega y desmotivación, no sólo en ellos, sino en todo el personal.
* Consultor internacional.
