José Leñero G.*
He comentado en varias columnas los hallazgos del equipo de Jim Collin contenidos en Las empresas que sobresalen, 2001, que me han parecido reveladores para todos los niveles gerenciales en las empresas, los que quiero complementar hoy con el aspecto vital que indica el título.
Es tan frecuente como penosa la experiencia que, después de un gran esfuerzo por implementar una metodología importante en la empresa, el sistema entra en entropía y decae la eficiencia de su funcionamiento.
Collin señala como causa algo que conocíamos o sospechábamos: la falta de una cultura de disciplina. Pero su gran aporte es a qué se debe y cómo crear esa cultura en la empresa.
Su causa es tener personal incompetente o indiferente a la necesidad de concentrar su acción en las tres áreas claves que señala: 1) Donde ellos son los mejores, 2) De alta rentabilidad y 3) Donde ellos sienten pasión por trabajar.
En estos casos es usual que se busque un autócrata que imponga la disciplina por la fuerza a través jefes medios que en vez de producir, vigilan y regañan. Tal fue el famoso caso de Lee Iaccoca en la Chrysler. Pero esta disciplina impuesta se transforma en burocracia y la historia demuestra que cuando el tirano se retira, se relaja y se terminan los resultados extraordinarios.
Por el contrario, para crear una cultura de disciplina, la primera condición es establecer un sistema muy estricto de los procedimientos que debe ejecutar la empresa en todos sus ámbitos. Collin lo ejemplifica con el sistema de despegue, vuelo y aterrizaje que debe cumplir el piloto de un avión, con sus rigurosas listas de chequeo.
Sin embargo, ese sistema no se puede poner en todos los casos de emergencia, por ejemplo en una tormenta, donde la respuesta depende de la calidad profesional del piloto.
En las empresas, hoy tenemos las normas ISO 9000, que preparan sistemas que pueden llegar a ser muy adecuados para fijar los límites entre su operación normal, de los casos donde la decisión es discrecional de las personas a cargo.
El libro señala que todas las empresas sobresalientes, tienen un sistema consecuente y que, además, dan al personal libertad y responsabilidad para tomar las decisiones discrecionales. Pero antes de dar esa autoridad, son muy cuidadosas en contratar y mantener a personas fuertemente autodisciplinadas, de modo que la gerencia se limite a manejar el sistema y no a las personas.
Además se ocupan de entrenar intensamente al personal en confrontar “hechos brutales” tomados de la realidad, para que frente a ellos sepan encontrar la forma de mantenerse en la ruta que lleva a sobresalir.
Así ese personal tiene una actitud casi religiosamente responsable de ser los mejores en ese trío selecto de áreas, en las cuales también se ocupan de su mejoramiento continuo.
La cultura de disciplina hace que todos no sólo sepan y se entusiasmen con lo que tienen que hacer, sino que también tengan claro lo que no deben hacer, porque los desviaría de la excelencia de su trabajo.
* Consultor Internacional.
