José Leñero G.
Este era el título de un artículo que publiqué en 1997 y que integró la Edición Especial de la revista Rumbo de mis artículos, en el año 1998. Donde mostraba que el éxito futuro no se puede basar en lo que se hizo bien en el pasado, argumento frecuente para justificar la permanencia de empresas cuyo accionar de hoy no se parece al acierto con que lo hicieron en alguna época pasada.
La conclusión de ese análisis era que no vale el alarde de lo que se hizo antes, sino de utilizar las enseñanzas que ese quehacer exitoso nos dejó para aplicarlos en las nuevas circunstancias que vive la empresa.
Allí concluía que, para ser exitosos en el futuro, deben cumplirse dos requisitos: a) que la empresa se dedique a hacer aquellos productos (bienes o servicios) que sabe hacer muy bien, mejor que cualquiera otra empresa y b) que tuviera muy claro para cuáles clientes son muy importantes los productos que puede crear con esas habilidades únicas.
En una columna reciente en que comentaba que en su libro “Empresas que sobresalen”, edición 2001, Jim Collin encontró en su investigación de un millar y medio de ellas, que estuvieron en la lista Fortune 500 en algún momento entre 1965 y 1995, la primera característica de las 11 que cumplieron todos los requisitos para considerarlas excelentes, era precisamente, “su habilidad para hacer su trabajo mejor que cualquier otro en el mundo”.
La segunda característica encontrada por esos investigadores, era que esos productos estuvieran dentro de “un área de alta rentabilidad”.
De nuevo siento gran alegría de haber coincidido con este excelente autor, porque la alta rentabilidad ocurre sólo en la medida en que se tenga los clientes adecuados, que son aquellos “para quienes son muy importantes los productos que (esta empresa) puede crear con esas habilidades únicas”.
En cambio, en mi artículo de 1997, no pensé en la tercera característica esencial que señala Collin, “que la gente de la empresa sienta verdadera pasión por lo que hace”.
Si ponemos atención a las dos primeras características, notaremos que ellas constituyen un potencial de la empresa, que tal vez podemos calificar mejor como “los instrumentos” que posee la empresa para alcanzar la condición de sobresaliente. Pero ellos no se transforman en acto, hasta que los seres humanos a cargo de ellos, los ponen a funcionar. Y es sólo después de su funcionamiento que podemos calificar si los resultados fueron malos, buenos o sobresalientes.
Aquí se vale otro de mis convencimientos de hace bastante tiempo, “ningún instrumento es mejor que el instrumentista que lo usa”.
Así, la tercera característica de las empresas sobresalientes que encontró esa investigación “que el personal sienta pasión por lo que hace”, viene a describir a personas que saben sacar el máximo de los instrumentos de que disponen y que se enorgullecen de ello.
¿Cuánto se ocupan nuestros gerentes y empresarios por tener buenos instrumentos? Pero ¿cuánto más se ocupan por tener instrumentistas apasionados por lo que hacen?
* Consultor Internacional.
