José Leñero G.
Desde hace algún tiempo me he ocupado de la importancia de la planificación estratégica para la empresa de este nuevo siglo. La razón es el cambio tan profundo como acelerado que vive la economía mundial que hace que los bienes o servicios que producíamos ya están próximos a quedar obsoletos y deben ser reemplazados.
El pronóstico de los grandes estrategas es que este hecho será el factor decisivo para que las empresas tengan éxito o fracasen, ya que los cambios que deben introducir, en su producción, distribución, servicio al cliente… requieren de cambios en sus sistemas tecnológicos y humanos que no se pueden improvisar, sino que hay dedicarles tiempo y recursos para desarrollarlos.
Estudios parciales muestran que hasta el 90 por ciento de empresas regionales que desarrollan planes estratégicos, pronto los archivan y siguen operando como si no existieran, lo que es un gasto inútil que, además, mata expectativas de actualización.
Los estudios sobre estos hechos han encontrado que la mayoría de los fracasos no se deben a la formulación de la Estrategia, sino a su ejecución.
En mi experiencia ya había advertido fracasos venían de dividir las responsabilidades de formular los proyectos de implementación y de ejecutarlos, en los jefes de las unidades funcionales, quienes sin un adecuado control centralizado de su cumplimiento, lo desviaban hacia fines convenientes a su unidad, pero no a la empresa como un todo.
El mérito del método Balance Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton (1996) es que permite dar seguimiento ordenado a la formulación y a la ejecución de los proyectos de implementación y a la siguiente operación de la Estrategia acordada.
Un aporte significativo de este método es la definición que los resultados financieros es la consecuencia del manejo de cuatro factores: a) Sus Clientes, b) Sus Sistemas y Procesos, c) Su Personal y d) Su Innovación.
Así el BSC desglosa los Objetivos Estratégicos en una cascada ordenada que empieza por definir los parámetros que debe cumplir el servicio a dar a los clientes, para que sigan comprando, en cantidades crecientes, los bienes y servicios que les ofrece la empresa.
Estos objetivos sirven de patrón para evaluar si los sistemas que utiliza la empresa tienen la capacidad de alcanzarlos en las condiciones de calidad, cantidad, oportunidad y costo que se esperan. Esto conduce a la identificación, tanto de lo que debe cambiarse, como de las variables de que hay que cuidar en la operación.
Las nuevas formas de los procesos que resulta de lo anterior, permite reexaminar las competencias que debe tener el personal que los operará, lo que, de nuevo, permite establecer tanto los objetivos de desarrollo o de transferencia que sean necesarios, como las variables a controlar en la operación de los sistemas.
El cuarto factor es el reconocimiento que la dinámica cambiante del entorno de las empresas hace necesario revisar constantemente las mejoras que se deben ir dando en cada uno de los demás factores, para lograr un equilibrio dinámico con las demandas del entorno.
Consultor Internacional.