José Leñero G.
En una columna anterior comenté los principios básicos que presenta Peter Drucker para la selección de personal, señalando que ésta es un área crucial de las decisiones que un ejecutivo debe tomar. Ahora revisaré los cinco pasos que el maestro recomienda seguir para buscar la persona adecuada a un cargo vacante.
1.—- Estudio cuidadoso de las tareas que debe cumplir ese cargo.
Muchas veces se piensa que la descripción del cargo es lo más importante para la selección, pero ésta normalmente es muy general. Así, si se busca un gerente de ventas, puede ser que la misión principal del próximo año sea la de entrenar nuevos vendedores, o introducir nuevos productos o, aún, modificar los canales de ventas. Cada una de estas tareas requiere habilidades diferentes que rara vez reúne la misma persona.
2.— Buscar varios candidatos potencialmente capacitados.
La comparación de cualidades de distintas personas (no menos de 3, ojalá más de 5), permite ver mejor la combinación más valiosa entre las esenciales y las complementarias de cada una.
La técnica moderna de Gestión de Competencias, aunque extiende las áreas a calificar con respecto a las selecciones tradicionales, especialmente en factores de Inteligencia Emocional, no puede incluir todos los aspectos que se pueden observar al comparar varios candidatos que cumplen los requisitos básicos.
3.— Determinar el potencial de cada candidato.
Drucker se adelante al bestseller del 2001, ahora descubra sus fortalezas, de Buckingham y Clifton, indicando que no interesa saber lo que cada candidato puede hacer o no, sino el grado de coincidencia entre sus verdaderas fortalezas y las necesidades esenciales requeridas por las tareas que deberá desarrollar. Si ellas coinciden, la empresa puede aportar los aspectos que falten, pero si no, el resto no es significativo.
4.— Analizar a cada candidato con personas que han trabajado con él.
La información de uno o dos jefes anteriores, puede estar sesgada por aspectos subjetivos o emocionales. Por eso es importante, en lo posible, conocer también la opinión de pares, subalternos, proveedores y clientes. Ello aporta puntos de vista mucho más ricos que los que provienen de una o dos fuentes.
5.— Asegurarse de que el elegido ha comprendido bien su tarea.
Tres o cuatro meses después de haber asumir el puesto, su jefe debe pedirle que, ahora que lo conoce, defina, por escrito, lo que tiene que hacer para asegurar que tendrá éxito en el nuevo cargo. La respuesta no debe ser inmediata, sino tal vez 7 a 10 días después.
El mayor desperdicio gerencial es permitir que las personas entiendan mal lo esencial de sus tareas, peligro grande por existir una tendencia común a aplicar las cosas que antes hicieron muy bien y que fue el antecedente para ganar el nuevo cargo.
Poner por escrito los factores para el éxito, significa meditar las características del nuevo cargo y descubrir que sus requerimientos rara vez serán los mismos que los anteriores, porque ahora son diferentes los objetivos, el equipo humano, los recursos, el entorno…
