Guillermo S. Edelberg*[email protected]
En mis épocas de estudiante —long ago, and far away— un tema mencionado con frecuencia en los estudios de administración de empresas era el de make or buy (hacer o comprar). Así, recuerdo una tesis de doctorado en Harvard, cuyo título estaba compuesto precisamente por esas tres palabras, escrita por quien fue decano de la Escuela de Administración de la Universidad de Notre Dame, el Dr. James W. Culliton. La referencia habitual era a compañías manufactureras. Expresado en forma extrema, la cuestión era la siguiente: ¿qué les es más conveniente, fabricar o comprar sus respectivos insumos? Muchas veces el ejemplo citado era una fábrica de automóviles, dado el gran número de partes que utiliza.
Hoy en día tengo la impresión de que make or buy se escucha menos. Lo común, en cambio, es hablar de outsourcing. Y, con frecuencia, de outsourcing en el área de recursos humanos.
El término se utiliza tanto en forma amplia como en forma restringida. En forma amplia, outsourcing en el área de recursos humanos es la contratación de proveedores externos para suministrar cualesquiera de sus actividades que no formen parte de sus core competencies, o sea, aquellas “habilidades básicas” que son fuente de ventajas competitivas En forma restringida, es su contratación para sustituir actividades de tal índole, llevadas a cabo hasta ahora por integrantes del área funcional de recursos humanos. (Lamento tantos términos en inglés. Es difícil evitarlos).
Si bien la palabra es relativamente nueva, la idea no lo es. Por ejemplo: outsourcing de entrenamiento. Los programas universitarios para integrantes de la gerencia superior. Desde hace muchos años es común observar que numerosas empresas, en lugar de reproducir en su seno este tipo de curso, envían a éstos a miembros de su personal superior destinados a ocupar posiciones más importantes aún. Otro ejemplo: outsourcing de administración de salarios. Hace algunos años, en la filial sudamericana de una empresa multinacional se le otorgaba carácter confidencial al salario de los gerentes de mayor nivel. Por este motivo, no se los administraba en su gerencia de recursos humanos. Se había confiado su administración a una conocida empresa de auditoría. Un tercer ejemplo: desde tiempo “inmemorial” las empresas que contratan externamente los servicios profesionales de abogados laboralistas han hecho outsourcing de este servicio.
¿Por qué el auge de outsourcing en el área de recursos humanos en los últimos 10-12 años? La respuesta quizás se encuentre en tres aspectos interrelacionados: a) la fuerte presión puesta en las gerencias de recursos humanos tanto para determinar los costos de sus actividades como para disminuirlos; b) las tendencias al cambio en la estructura de las empresas; y c) las intensas actividades de downsizing que tuvieron lugar en el mismo período.
El primer aspecto se refiere al hecho de que en el pasado los integrantes de las gerencias de recursos humanos, cuando se les preguntaba por el costo de sus operaciones, no era raro contestasen que no los conocían porque, dada su naturaleza, en su mayoría no se los podía estimar con precisión. Los costos de rotación del personal, por ejemplo. Tal respuesta se tornó inaceptable porque no se trata de estimar costos hasta el último centavo sino de llegar a cifras útiles para el manejo de la empresa. Obtenidas éstas, es posible compararlas con lo que costaría contratar a un proveedor de un servicio similar. Si éste ofrece idéntico servicio a un costo menor, entonces se tiene un punto de partida para analizar si conviene contratarlo.
El segundo aspecto, el cambio en las estructuras de las empresas, se refiere al hecho de que existe una tendencia a descentralizar las funciones de recursos humanos y asignar más responsabilidades en esta área a los gerentes operacionales. En tal caso, se procede al outsourcing de muchas de las actividades del área y el o los especialistas en recursos humanos se transforman en generalistas que se desempeñan como consultores internos.
En cuanto al tercer aspecto, downsizing (“achicamiento”), es conocido por todos aquéllos vinculados a la administración de empresas. La gerencia de recursos humanos participa en el planeamiento de esta actividad, hasta que le llega su turno. En tal caso, se contratan proveedores externos para llevar a cabo algunas de sus actividades tradicionales.
La cuestión es ahora decidir a cuáles actividades aplicar el outsourcing. El interrogante no tiene respuesta automática. Cada empresa debe decidir, en forma objetiva y sin “favoritismos,” cuáles son las actividades fundamentales a llevar a cabo en su seno (¿evaluación del desempeño, por ejemplo?) y cuáles, por medio de un proveedor. Siempre y cuando, como se mencionó, éste brinde un buen servicio a menor costo.
La referencia a “favoritismos” del párrafo anterior se debe al hecho de que en la vida real se dan situaciones en las cuales, por ejemplo, se procede al outsourcing porque existe el deseo de deshacerse de uno o más empleados, porque no se consigue controlar como es debido una determinada función o porque si algo sale mal se le puede echar la culpa a un proveedor.
La administración de un proceso de outsourcing en el área de recursos humanos, salvo las adaptaciones del caso, no es demasiado distinta al de una compra habitual. Ello es así, por ejemplo, en la identificación de proveedores, en su evaluación y selección, en la negociación y la firma de un contrato, en la administración de este último una vez firmado, o en su rescisión.
Como nada es inmutable, las cosas han cambiado después del fatídico 11 de septiembre. Según un artículo de The Economist, citado el 13/10/01 por un diario latinoamericano, “Otra manera de ahorrar dinero es liquidar la compra de servicios no esenciales. En los años noventa las empresas tercerizaron todo tipo de actividades periféricas. Daniel Pink, escritor americano, describió este outsourcing humano como un movimiento hacia una ‘nación de agentes libres’. Ahora, muchos agentes libres son las primeras víctimas de la reducción de costos. Para muchas compañías es más barato deshacerse primero de trabajadores temporarios…”.
* Profesor, INCAE
