Hace ya unos cuantos años uno de los gurús más populares del mundo de la gestión, Gary Hamel, escribió un crítico artículo en Harvard Business Review titulado Primero, despidamos a todos los jefes. Su tesis era que las organizaciones están dominadas por la inercia general de las jerarquías de supervisión y que nadie se cuestiona que cada cierto número de trabajadores (dependiendo del sector y otras condiciones del negocio) hay que incluir una nueva capa de jefes que los controlen.
Pero la realidad es que estas capas de gestión resultan muy caras: los salarios son elevados y conllevan elevados costes indirectos, así como toda una infraestructura administrativa de apoyo, etc. A modo de contraejemplo, Hamel presenta el caso de Morning Star, una productora americana de conservas alimenticias donde no existen jerarquías ni jefaturas. Los empleados se autogestionan en grupos, y componen y negocian entre ellos lo que llaman MOUs (“memorandum of understanding”), acuerdos de nivel de servicio entre equipos y compañeros por los que adquieren compromisos de cumplimiento de objetivos individuales y grupales que ellos mismos se fijan. Otras empresas conocidas como GoreTex (la productora de prendas de abrigo y aislamiento) siguen procesos parecidos. Estas empresas constituyen ejemplos radicales de lo que se ha dado en llamar “democracia organizativa”. Obviamente el concepto no tiene las mismas connotaciones que en el mundo de la política, puesto que no tendría sentido que todos y cada uno de los empleados tuviesen derecho a votar periódicamente un “programa” propuesto por distintas corrientes de liderazgo en una empresa.
Lo que sí se persigue en este tipo de sistemas es un elevado grado de participación de los trabajadores en muchas de las decisiones de la empresa, unido a mecanismos muy fuertes de delegación y facultación o “empowerment”. En resumidas cuentas, se expande la base de decisores de la empresa y se dota de autonomía a muchos más trabajadores, con lo cual no hablamos exactamente de despedir a los jefes pero sí de reducir su poder y minimizar el valor de la jerarquía en la empresa. Encontramos también ejemplos de este tipo, empezando por la pionera Hewlett Packard que demostró muy buenos resultados en términos de innovación, uno de sus mayores objetivos estratégicos.
Seguramente a muchos de los lectores esto de la democracia organizativa les suene como idílico. ¿Quién no querría perder de vista al jefe, al menos ocasionalmente? ¿Quién no querría ser más dueño de sus decisiones, convencido de que a la empresa incluso le iría mejor dejando más criterio a los trabajadores? La mayor parte de los estudios demuestran que una de las razones de más peso a la hora de cambiar de trabajo es una mala relación con el superior.
En Morning Star no tienen ese problema. Pero sin duda tienen otros. Está demostrado que estos sistemas tampoco son para todo el mundo. Los trabajadores están sujetos a mayores niveles de responsabilidad, lo cual incrementa su estrés y en muchos casos las horas de trabajo y la intensidad del esfuerzo durante las mismas. Por otra parte, el consenso que persiguen estos sistemas, aunque sea muy parcial y para situaciones puntuales genera retrasos y conflictos dentro de los departamentos. En resumen, no existe el sistema perfecto, sino tan solo el que mejor encaja con nuestros intereses y ambiciones. Creo que fue Churchill quien dijo que “la democracia es el menos malo de los sistemas políticos”. Está aún por demostrar el juego que puede dar como filosofía de gobierno de la empresa.
(*) Profesora IE Business School
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