Sonia Vanegas*
Algunas veces en las estrategias de crecimiento empresarial parecería ocioso pensar en medidas orientadas a retener a nuestro personal, pero no lo es. El talento humano está lejos de ser una pieza de maquinaria sustituible por una nueva manufacturada en serie; es más bien un recurso cuyo costo-beneficio de sustitución resulta la mayoría de las veces oneroso.
En un mercado de talento tan competitivo como el que nos ha tocado vivir —en la que paradójicamente abunda el desempleo— las organizaciones están obligadas a poner especial cuidado en evaluar la satisfacción de su personal, identificar a las personas susceptibles de irse, para aplicar medidas orientadas a mantener a los empleados valiosos y comprometidos con la compañía.
En esta materia el dinero no lo es todo, por eso para retener a un empleado talentoso no solo bastan aumentos salariales, sino que hay que considerar todo un conjunto de aspectos adicionales que tienen mayor o menor peso, según sea el caso de cada colaborador.
La experiencia demuestra que en términos generales los trabajadores consideran uno o varios de los siguientes elementos para construir su lealtad a la organización: compensaciones competitivas, trabajos interesantes no rutinarios, nuevos retos, acceso a la toma de decisiones y a información sobre proyectos atractivos en marcha, así como condiciones para mejorar sus conocimientos y capacidades técnicas.
Tanto en las grandes como en las pequeñas empresas, es frecuente que las áreas de recursos humanos enfrenten situaciones estresantes en las que los trabajos considerados como importantes queden vacantes por meses, mientras los nuevos contratados demandan bonos exorbitantes y beneficios antiguamente reservados para ejecutivos.
Por eso más vale no depender de la supuesta abundancia de trabajadores y promover a tiempo acciones que eviten la fuga de cerebros de nuestras organizaciones. El primer paso es conocer a nuestros colaboradores clave, para ello habrá que preguntarles, por ejem
plo: ¿tienen hijos? ¿qué es lo que más les gusta de su trabajo? ¿qué es lo que menos les gusta? ¿qué es lo que mejor hacen en su trabajo? ¿cuál es el área de la empresa que más les atrae? ¿qué les preocupa más del día a día? ¿qué es lo que les da más tranquilidad? ¿cómo se ven en los próximos diez años?
Contestadas estas preguntas, bien procesada y analizada la información, estaremos en condiciones de diseñar acciones que permitan a nuestra organización retener a sus mejores trabajadores.
En este sentido, los expertos recomiendan hacer que los empleadores empiecen con el pie derecho, contratando a personas adecuadas para el trabajo que van a desempeñar y asegurando que comprenden su labor; ya que un empleado recién incorporado, que se enfrenta a un panorama diferente al de sus expectativas, tenderá a reducir drásticamente la relación de confianza que acaba de comenzar.
Otra herramienta de retención son los planes de carrera, porque cuando los empleados consideran que en sus actuales puestos no están utilizando todo su potencial y no ven oportunidades de desarrollo dentro de la organización, suelen buscar nuevos trabajos.
Ofrecer a las personas la mayor autonomía posible es otra medida que —según demuestra la experiencia— contribuye a evitar la salida de nuestros trabajadores talentosos, porque a muchas personas les gusta trabajar con la mínima supervisión necesaria. Eso les hace más felices y genera lealtad en cada individuo.
Igual significado tiene el que el trabajo de sus colaboradores sea un reto, porque la mayoría de las personas disfrutan de estos y les hacen sentir que en ellos se ponen grandes expectativas que esperan se cumplan.
El empleado debe tener las herramientas, el tiempo y el entrenamiento necesario para hacer bien su trabajo, esto le da confianza y seguridad.
Finalmente un factor de suma importancia en la retención de nuestros empleados clave es la percepción de la equidad. Si ellos perciben que esta no es la adecuada, tarde que temprano buscarán otro empleador.
(*) Gerente de País ManpowerGroup.
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