Cuando Richard Koppel se convirtió en el 2002 en vicepresidente de tecnologías avanzadas para GTECH (ahora parte de Gruppo Lottomatica, de Roma), una empresa líder en materia de juegos y de servicios, la firma se hallaba en su mejor momento. GTECH había capturado un 70 por ciento del mercado, el precio de sus acciones había subido drásticamente, y tenía una base leal de clientes.
Pero Koppel sabía que se avecinaban los problemas. “Nuestros sistemas eran viejos, inflexibles y altamente patentados”, dice.
A menos que la compañía reformara su plataforma de tecnología, dice Koppel, “no estaríamos en condiciones de innovar con rapidez o de un modo lo bastante asequible para satisfacer las necesidades de los clientes”.
Aunque Koppel contaba con el entusiasta apoyo del equipo de ejecutivos de GTECH, tropezó con la firme resistencia de personas que debían llevar a cabo el cambio. Debido a que la compañía funcionaba muy bien, no veían razón para una drástica transformación.
Tal como señala John Kotter en su libro Leading Change (Harvard Business School Press, 1996), el cambio exitoso comienza con la sensación de que debe concretarse algo de manera urgente. Pero cuando los negocios son buenos ¿cómo se crea esa urgencia?
1. COMUNIQUE Y EDUQUE DE MANERA CONSTANTE
Formule el caso para su iniciativa en términos irrefutables, y comuníquelo de manera reiterada. Koppel expresó sin rodeos el peligro que enfrentaba GTECH: “No estaremos en condiciones de servir a nuestros clientes en el futuro”.
Él y otros gerentes viajaron a las oficinas internacionales de GTECH para visitar a los aproximadamente 1,000 fabricantes de productos que serían más afectados por el esfuerzo de cambio.
Koppel también envió reiterados mensajes acerca de la necesidad de cambio a través de cada canal de comunicación y educativo disponible.
Luego invitó a expertos de afuera para que explicaran las nuevas tecnologías en almuerzos de trabajo. Consiguió que programadores de Sun Microsystems, IBM y otras firmas visitaran GTECH para hablar “de colega a colega” con sus empleados.
Mensajes por correo electrónico, artículos y vídeos difundidos a través de la intranet de la compañía, así como reuniones regulares de los empleados, ayudaron a subir el volumen.
2. ESTABLEZCA CONDICIONES DE LÍMITES
Dicte los requisitos de negocios que se requiere satisfacer, pero deje que los empleados deciden cómo cumplirán con esas exigencias. Y permita que arriben a una conclusión acerca de cómo pueden satisfacer sus requisitos sin hacer cambios.
Por ejemplo, Koppel dio a los programadores de GTECH una lista de las capacidades que necesitarían los nuevos sistemas, así como la capacidad de integrar programas de terceras partes. Luego los invitó a evaluar de qué manera el actual sistema podría satisfacer esos requisitos.
“Cuando ellos decían, ‘nuestra antigua tecnología no hace eso’”, señala Koppel. “Yo les preguntaba cómo proyectaban cumplir con las condiciones definidas. Cuando les digo a los empleados qué es lo que se necesita hacer, pero les dejo que se encarguen de imaginar cómo será hecho, existe una mejor disposición”.
3. ADMITA LAS DIFICULTADES Y SUS PROPIOS ERRORES
Examine los escollos que sus empleados podrían encontrar al hacer la transición. Admita sus errores y muéstrese dispuesto a hacer correcciones a mitad de camino.
Koppel tenía amplia pericia con tecnologías basadas en la internet que estaba proponiendo a GTECH, pero era un novato en materia de programas de lotería.
Cuando un empleado le demostró que programas de otra compañía que Koppel había insistido en instalar presentaban dificultades de integración, el ejecutivo aceptó eliminar el producto —aún cuando GTECH ya había pagado un millón de dólares para obtener el permiso de usarlo—.
4. AJUSTE SU ESTILO DE LIDERAZGO
Usted deberá saber cuándo es el momento de dar órdenes y cuándo es el momento de usar un enfoque más colaborativo a fin de liderar el cambio. “No se puede implementar un importante cambio a través del comando y del control. Usted no puede conseguir que los empleados aprendan algo que no desean aprender”, dice.
Para persuadir en lugar de obligar a los empleados a aceptar el cambio, Koppel les dijo: “Si no hacemos este cambio, no sólo tendremos problemas contentando a nuestros clientes, sino que también nos resultará muy difícil acatar los requisitos del gobierno en materia de adquisiciones”, que puede hacer triunfar o fracasar la posibilidad de un proveedor para obtener un contrato.
Una vez los empleados descubrieron las consecuencias de mantenerse en sus trece, respaldaron el cambio.
