- Al combatir la adversidad ¿qué hace que algunas empresas respondan mientras otras fallan? Dean M. Becker habla sobre la regulación de las emociones, el control de los impulsos, el análisis causal, la autoeficiencia, el optimismo realístico, la empatía y el alcance de un trabajador dentro de una empresa. Es lo que llama resiliencia, la palabra de moda en los negocios
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Para las compañías, la resiliencia se ha convertido en una de esas cualidades que buscan al evaluar a los empleados nuevos y actuales.
Los asuntos relacionados con la resiliencia ganaron importancia a medida que la globalización y el competitivo entorno internacional se hacen más turbulentos.
De la misma manera se estima que si el staff de una organización se compone de individuos resilientes, esa empresa tiene más probabilidades de tener éxito debido a su habilidad combinada para dirigir los recursos adonde sean más efectivos.
Reconocido como una autoridad internacional en el campo de la resiliencia individual y organizacional, Dean M. Becker es Presidente & CEO de Adaptiv Learning Systems, Inc. una empresa establecida en King of Prusia, Pensilvania que desarrolla y brinda programas de entrenamiento en resiliencia a empresas, equipos deportivos profesionales, personal militar y sindicatos.
En coloquio con James Nelson, Becker habla sobre como las características de las personas y empresas resilientes los destacan de la competencia. La resiliencia es una palabra de moda en los negocios estos días, dice.
Para las empresas que buscan candidatos ¿cómo evaluaría usted la resiliencia en relación a cualidades como educación, inteligencia, habilidad analítica e integridad?
De las cuatro cualidades que usted menciona, dos —la habilidad analítica y la integridad— son directamente afectadas por la resiliencia. Treinta años de investigación indican, más que cualquier otro factor, incluidos la inteligencia y la educación, que es la resiliencia la que determina quién tiene éxito y quién falla Steven Covey ha demostrado lo esencial que es la integridad en los negocios y la misma comienza con la autoconciencia y el conocimiento de los valores centrales, a los que apuntamos directamente en nuestros programas de entrenamiento.
Al tropezar con dificultades y adversidades, algunos individuos y empresas colapsan mientras otros dan pelea. ¿Cuáles son las cualidades de la resiliencia que posibilitan a los individuos y empresas recobrarse?
La resiliencia es un concepto enorme. Interviene en todos los dominios de nuestras vidas y, hasta el trabajo del doctor Andrew Shatté y Karen Reivich, coautores de The Resilience Factor, la resiliencia era percibida solamente como una competencia individual.
Su investigación mostró que la resiliencia se compone de siete factores o fuerzas internas: regulación de las emociones, control de los impulsos, análisis causal, autoeficiencia, optimismo realístico, empatía y alcance.
En particular, las personas resilientes suelen ser buenas solucionadoras de problemas: pueden determinar exhaustivamente y con exactitud las causas de los problemas con los que tropiezan, y luego enfocan sus recursos en esas causas que son relativamente cambiables. Poseen un fuerte sentido de maestría que se basa en haber conseguido resultados positivos al resolver problemas técnicos. Son optimistas, dentro de los límites de la realidad, ven el futuro relativamente brillante.
La gente resiliente ciertamente experimenta las llamadas emociones negativas —tristeza, ansiedad, frustración y enojo, para nombrar algunas— al enfrentar contratiempos, pero es buena para frenar sus emociones y continuar enfocada en sus objetivos.
Entonces ahora sabemos las cualidades que se necesitan para recobrarse de la adversidad.
¿Son las cualidades cruciales de la resiliencia esencialmente las mismas para los individuos que para las empresas?
Encontramos que la resiliencia a nivel de las organizaciones es en realidad la agregación de los niveles de resiliencia de los individuos que la forman. Nuestra investigación muestra que, en la mayoría de las organizaciones, el liderazgo es significativamente más resiliente que la gente que es liderada.
Pero un liderazgo resiliente no garantiza necesariamente una organización resiliente. Los líderes resilientes saben cómo crear un ambiente que fomente la capacidad de resiliencia en toda la organización.
A menudo percibimos la resiliencia como algo congénito, o se nace con ella o no. ¿Hasta qué punto se puede aprender?
Nuestro trabajo muestra que cuando medimos los niveles de resiliencia antes y después de seis meses de entrenamiento, vemos aumentos significativos y este impulso se traduce en conductas más resilientes en el trabajo que impactan el resultado neto.
De hecho, muchos años de investigación académica demuestran convincentemente que la resiliencia es, en gran parte, un conjunto de habilidades aprendidas.
En general se sostiene que la resiliencia reside simplemente en un fuerte sentido de optimismo. ¿Es eso una sobre simplificación?
Como mencioné anteriormente, el optimismo es uno de los siete factores de la resiliencia. A pesar de que no quedan dudas que el optimismo es un aspecto importante de la resiliencia, nuestro trabajo muestra que el optimismo extremo puede en realidad drenar la resiliencia.
La gente que es optimista más allá de los límites de la realidad tiende a minimizar el riesgo y tiene más probabilidades de cegarse ante situaciones o problemas que han minimizado. Los optimistas extremos raramente experimentarán brotes de tristeza o depresión pero fallarán en tomar la acción apropiada en respuesta a desafíos reales y adversidades que se les cruzan en el camino.
La gente resiliente es optimista, pero su optimismo fluye naturalmente entre resolver bien los problemas, obtener buenos resultados y luego sentirse bien por su éxito. Mayormente como resultado de la creencia de que pueden resolver los problemas que se le crucen en el camino, verán el futuro en forma brillante.
Se ha sugerido que la gente resiliente muestra tres características claves: una elevada aceptación de la realidad; una profunda creencia en que la vida tiene sentido y una aguda habilidad para improvisar. ¿Usted está de acuerdo?
Ciertamente estas son tres importantes características de la gente resiliente, pero yo no diría que es una lista completa. Si revisa nuestras fortalezas internas de resiliencia, diría que optimismo realista, alcance y análisis causal son los tres factores que propulsan esas tres características.
Sin embargo, la gente resiliente también posee la habilidad de permanecer fría bajo el fuego, de postergar las gratificaciones y tener una gran empatía. Sería un poco cauteloso en lo que respecta a etiquetar la habilidad de improvisar como una característica de la resiliencia.
Si la improvisación proviene de haber procesado los datos y luego emprendido la búsqueda de formas creativas e innovadoras de impactar las principales causas identificadas, entonces puedo entender que se trate de resiliencia. Si, por el contrario, un individuo se lanza a la resolución de un problema sin haber antes determinado adecuadamente el origen del mismo, yo no lo consideraría como resiliencia. De hecho, vemos muchos líderes que tienden a tener un puntaje bajo en análisis causal y alto en autoeficiencia.
En otras palabras, ellos piensan que son mejores resolviendo problemas de lo que son. Se sienten orgullosos de disparar sin apuntar, de guiarse por el instinto. Esto puede funcionar hasta cierto punto, pero con este enfoque tipo “listos-fuego-apunten” puede salirles el tiro por la culata, especialmente cuando enfrentan problemas complejos.
¿Qué involucra la capacitación en resiliencia en las empresas? ¿Se realiza uno a uno, o en equipo, digamos el equipo de alta gerencia?
Nuestro entrenamiento puede ser llevado a cabo por un coach acreditado en forma individual o en talleres facilitados para grupos pequeños.
Uno pensaría que una persona que alcanzó un puesto en la alta gerencia ya debería tener un alto nivel de resistencia. ¿Usted encontró que eso es cierto?
Voy a preguntarle si podemos reemplazar el término resistencia por la palabra “resiliencia” y la respuesta a su pregunta es un sonoro “Sí”.
De hecho nuestro trabajo muestra que la resiliencia se basa en habilidades y que estas pueden ser aprendidas. No hay dudas que los altos ejecutivos adquieren muchas habilidades de resiliencia en el curso de sus carreras. Si no fuera así, no podrán haber ascendido en sus organizaciones.
Nuestro trabajo muestra que los líderes que pertenecen a la alta gerencia pueden ser muy fuertes en dos o tres de las siete fuerzas internas de la resiliencia pero que podrían alcanzar mayores alturas si recibieran un impulso en los restantes factores. También los altos ejecutivos pueden haber logrado un nivel de competencias inconscientes en las habilidades de resiliencia, no son completamente conscientes de lo que hacen o cómo lo hacen.
En el entrenamiento en resiliencia, les proveemos un contexto, un proceso y un vocabulario que los ayuda a lograr un nivel de control consciente sobre algunas de las técnicas. Como resultado, no solamente afilan las habilidades por sí mismos, sino que también se convierten en mejores mentores para sus colegas.
